Longtemps pilier de l’économie tunisienne, la Compagnie des phosphates de Gafsa illustre aujourd’hui les limites d’un modèle à bout de souffle. Salaires impayés, endettement, gouvernance opaque : derrière la crise actuelle se dessine une dérive plus profonde, où l’abondance des ressources ne suffit plus à masquer les défaillances structurelles.
Il y a des symboles qui résistent au temps. Et d’autres qui finissent par s’effondrer sous leur propre poids. La Compagnie des phosphates de Gafsa (CPG) appartient à ces deux catégories à la fois. Pendant plus d’un siècle, elle a incarné une richesse nationale presque évidente : un sous-sol généreux, une industrie structurée, un savoir-faire reconnu et une position enviée sur le marché mondial. Elle fut longtemps l’un des moteurs économiques du pays, un pourvoyeur d’emplois et un contributeur essentiel aux recettes de l’État. Aujourd’hui, ce symbole vacille.
Alors même que les autorités ont promis le versement des salaires des fonctionnaires avant l’Aïd, soit dans la semaine du 16 mars 2026 ; ceux de la CPG n’ont pas été payés à la fin du mois. L’information, en apparence conjoncturelle, a valeur de révélateur. Elle dit, mieux que n’importe quel rapport, l’état réel d’une entreprise qui, en théorie, devrait être l’une des plus solides du secteur public tunisien. Une entreprise qui détient un monopole sur une ressource stratégique et dont la production alimente toute une chaîne industrielle, du transport ferroviaire au Groupe chimique tunisien.
Et pourtant, elle peine à assurer ses obligations les plus élémentaires : le paiement de ses employés.
Un modèle qui ne produit plus de résultats
Les signaux d’alerte ne datent pas d’hier. Mais ils convergent aujourd’hui avec une netteté particulière. Le syndicat évoque un risque d’effondrement, parle de crise structurelle et met en cause l’absence de volonté politique. Au Parlement, les débats récents sur le phosphate ont mis en lumière les mêmes constats : pilotage fragmenté, absence de vision stratégique, accumulation de financements sans impact tangible.
Plus révélateur encore, les responsables eux-mêmes reconnaissent que les emprunts contractés ces dernières années n’ont pas permis d’obtenir les résultats escomptés. L’État continue d’injecter des ressources dans un système qui ne parvient pas à se redresser. Un nouveau prêt vient ainsi d’être approuvé pour moderniser le transport ferroviaire du phosphate, infrastructure essentielle au fonctionnement même de la filière.
Ce constat, répété à différents niveaux, dessine une réalité difficile à contourner : le problème n’est pas celui d’un manque de moyens. Il est celui de leur efficacité.
Car malgré les financements, malgré les annonces, malgré les interventions successives, la production reste en deçà du potentiel, les équipements demeurent vétustes et la logistique continue de reposer, en partie, sur des solutions privées. Une entreprise publique contrainte de s’appuyer sur le privé pour fonctionner dit beaucoup de ses propres limites.
Une gouvernance en question, une opacité persistante
À cette inefficacité s’ajoute un autre facteur, plus discret mais tout aussi déterminant : la gouvernance.
Contrairement à de nombreuses entreprises publiques et à l’ensemble des sociétés cotées, la CPG ne publie pas ses états financiers sur le site du Conseil du marché financier. Les rapports de ses commissaires aux comptes ne sont pas accessibles. Cette absence de transparence n’est pas anodine. Elle empêche toute évaluation rigoureuse de la gestion par les différents observateurs (analystes, journalistes, experts), toute lecture claire des équilibres financiers, toute responsabilisation des décideurs. Elle entretient surtout une zone d’ombre propice aux dérives.
Or, dans une entreprise de cette importance, l’opacité n’est jamais neutre. Elle est, en elle-même, un indicateur de gouvernance défaillante. Et elle contribue à alimenter un cercle vicieux où les décisions se prennent sans contrôle, où les erreurs se répètent sans correction et où les déficits se creusent sans véritable diagnostic partagé.
D’une puissance mondiale à une fragilité chronique
Le contraste avec le passé est saisissant. Avant 2011, la Tunisie figurait parmi les principaux producteurs mondiaux de phosphate. La CPG était alors un acteur central, capable d’exporter massivement et de générer des recettes conséquentes. En quelques années, la production a chuté, les parts de marché ont été perdues et les concurrents internationaux ont occupé l’espace laissé vacant.
Dans le même temps, les effectifs ont fortement augmenté, passant d’environ 8.000 à plus de 30.000 employés entre 2010 et 2014, alors même que la production reculait. La logique sociale a progressivement pris le pas sur la logique économique, sans que l’une ne parvienne réellement à compenser les faiblesses de l’autre.
Le résultat est connu : une entreprise alourdie, moins performante, et de plus en plus dépendante du soutien de l’État.
Une prise en main politique sans inflexion réelle
Conscient de l’importance stratégique du dossier, le président Kaïs Saïed s’est rendu à Gafsa en 2023 et s’est entretenu avec les salariés de la CPG et des chômeurs de la région, notamment à Redayef. Il a alors reconnu le rôle central du phosphate dans l’économie nationale et appelé à une reprise rapide de la production. Le sujet a même été porté au niveau du Conseil de sécurité nationale, signe de son caractère prioritaire.Trois ans plus tard, la situation semble pourtant s’être dégradée.
Les blocages persistent, les difficultés financières s’aggravent et les tensions sociales demeurent. L’implication directe du sommet de l’État n’a pas produit le basculement attendu. Elle a permis de poser un diagnostic, mais pas de transformer le modèle.
Ce décalage entre l’importance accordée au dossier et l’absence de résultats tangibles renforce l’idée que le problème dépasse les interventions ponctuelles. Il ne tient ni à un responsable en particulier ni à une conjoncture défavorable. Il relève d’un fonctionnement plus profond.
Une question qui s’impose d’elle-même
Au fil des années, la CPG est passée du statut de pilier économique à celui de source d’inquiétude. Elle reste assise sur une richesse naturelle considérable, conserve un rôle stratégique indéniable et continue de mobiliser des ressources publiques importantes. Mais elle ne parvient plus à transformer ces atouts en performance. Ce décalage interroge.
Combien de financements supplémentaires seront nécessaires pour relancer durablement la production ? Combien de plans de restructuration devront encore être annoncés avant d’obtenir des résultats ? Combien de temps une entreprise peut-elle fonctionner sans transparence, sans efficacité mesurable et sans véritable réforme de fond ?
À ces questions, les réponses apportées jusqu’ici suivent une logique constante : injecter davantage de moyens, ajuster à la marge, espérer un redressement progressif. Mais une autre piste, pourtant largement éprouvée ailleurs, reste systématiquement écartée.
Partout dans le monde, y compris en Tunisie, l’ouverture au capital privé a permis de redresser des entreprises en difficulté, d’améliorer leur gouvernance et de restaurer leur performance. Le principe est connu : introduire des exigences de rentabilité, de transparence et de responsabilité que le cadre public peine souvent à garantir.
Dans le cas de la CPG, cette option n’est pas à l’ordre du jour. Elle se heurte à un refus politique clair. Le président Kaïs Saïed s’oppose à toute forme de privatisation, qu’il assimile à une cession de la souveraineté nationale. Une position idéologique assumée, mais qui a pour effet de fermer le champ des solutions possibles, telles qu’expérimentées dans le monde.
Dès lors, le débat ne porte plus seulement sur la gestion de la CPG, mais sur le modèle même dans lequel elle évolue. Car tant que ce cadre public reste inchangé, les mêmes causes continueront de produire les mêmes effets : financements sans résultats, gouvernance sans transparence, décisions sans responsabilité claire.
Pendant que l’idéologie ne bouge pas, les faits s’imposent : une entreprise assise sur une richesse stratégique, protégée par son monopole et soutenue par l’État ne paie plus ses salariés.
Maya Bouallégui
3 commentaires
HatemC
L’arabisation, lancée dans les années 70 et 80, n’était pas seulement un choix linguistique, c’était un basculement de logiciel mental.
La technologie du phosphate, la chimie industrielle et la mécanique lourde évoluent en français et surtout en anglais.
En coupant le pont linguistique, on a créé une génération de techniciens qui n’ont plus accès à la documentation technique originale, aux manuels d’entretien ou aux revues de recherche mondiales.
Comme le disent souvent les anciens cadres, le passage à un enseignement arabisé s’est accompagné d’une baisse d’exigence dans les matières scientifiques.
On a privilégié le contenu idéologique (l’identité) au détriment du contenant technique (la compétence).
Le remplacement du « Mérite » par l’ « Appartenance »
Dans le système hérité des écoles françaises, la hiérarchie était claire … Le plus compétent dirigeait.
L’arabisation « idéologique » a favorisé un autre type de profil …Le profil bureaucratique …
On a formé des milliers de diplômés dans une langue qui ne leur permet pas de s’exporter, ni de réformer l’industrie nationale.
L’incompétence est devenue systémique car elle se protège elle-même … un cadre incompétent recrutera toujours quelqu’un de moins brillant que lui pour ne pas être menacé.
C’est le paradoxe tragique … on a voulu « décoloniser » l’esprit par la langue, mais on a fini par « coloniser » l’efficacité par l’incompétence.
Aujourd’hui, le phosphate est toujours là, sous terre, mais l’intelligence organisationnelle pour l’extraire et l’exporter semble s’être évaporée dans les méandres de cette transition mal gérée …
Ce n’est plus seulement un problème de langue ou de diplôme, c’est une érosion de la conscience professionnelle et du respect du bien commun. On est passé de la fierté d’appartenir à un fleuron industriel à une mentalité de « resquilleur » généralisée….
Le drame, c’est que le m’en-foutisme n’est pas une fatalité culturelle tunisienne — car les mêmes Tunisiens, une fois installés en Europe, au Canada ou dans le Golfe, deviennent souvent les cadres les plus rigoureux et les plus brillants. ….HC
HatemC
La Genèse
Qui a découvert et créé la CPG ?
Tout commence par une découverte fortuite à la fin du XIXe siècle par le géologue français Philippe Thomas qui découvre les gisements de phosphate près de Métlaoui et s’en suit la fondation de la Compagnie des Phosphates et des Chemins de Fer de Gafsa.
Dès le départ, la CPG n’est pas qu’une mine.
Elle fonctionne comme un État dans l’État.
Dans une région aride et délaissée, LA COMPAGNIE CONSTRUIT TOUT :
Les cités ouvrières, les écoles, les hôpitaux, et même les réseaux d’eau et d’électricité.
C’était le « paternalisme colonial » : une prise en charge totale de l’ouvrier pour garantir sa productivité.
De L’Âge d’Or et la Transition Tunisienne
Après l’indépendance en 1956, la CPG est tunisifiée, La réussite de la CPG durant les « Trente Glorieuses » tunisiennes ne reposait pas seulement sur des compétences techniques, mais sur une culture de l’ingénieur très spécifique, héritée du système des Grandes Écoles françaises (Polytechnique, Mines, Ponts).
Les cadres de l’époque formés en France ou dans les premières fournées de l’ENIT qui suivait le même moule partageaient une vision commune :
– Le sens de l’État …
Ces cadres se voyaient comme des bâtisseurs de la nation. La rentabilité de la CPG n’était pas une option, c’était un devoir patriotique pour financer les écoles et les hôpitaux de tout le pays.
– La maintenance préventive …
Héritée de la rigueur française, la culture de l’entretien des machines et des infrastructures ferroviaires était sacrée. On ne laissait pas un train dérailler par négligence ; on anticipait.
– La hiérarchie du mérite …
Le respect du « savoir-faire » primait sur l’appartenance politique. Un directeur de mine était d’abord un homme de terrain.
Entre les années 70 et les années 80, la CPG est devenue le fleuron de l’économie tunisienne, plaçant la Tunisie au 5ème rang mondial des producteurs de phosphate. Les cadres tunisiens, formés dans les meilleures écoles d’ingénieurs, ont modernisé l’extraction et maintenu un niveau de profitabilité exceptionnel qui alimentait largement le budget de l’État.
Que s’est-il passé entretemps … l’Arabisation de la nation, le mal absolu … l’incompétence a pris le dessus …. On le remarque à tous les niveaux tout fout le camp … arabisez arabisez il en sortira surement quelques chose
Un débat sensible mais fondamental …. l’impact de la politique d’arabisation sur les structures de l’État et des grandes entreprises publiques comme la CPG.
Ce que je décris comme le « mal absolu » est perçu par beaucoup comme le passage d’une culture du savoir et de la précision à une culture du verbe et de l’idéologie…. Que du VERBIAGE … des mots vides de sens ou qui disent peu de chose …. ça palabre sous un Baobab …. HC
Tunisino
La CPG est sacrifiée par l’incompétence des littéraires idéologisés, opportunistes, et égoistes. Ils se sont trempés de priorités (un piège classique pour les nuls en mathématiques, en plus de l’aveuglement), ils se sont comportés après 2011 comme si la révolution est suite à un besoin en libertés poétiques alors que la révolution est suite à un besoin en développement durable. Les littéraires politisés tunisiens sont des catastrophes, au lieu d’améliorer la constitution de 1959, apprendre des réussites et des échecs de leurs prédécesseurs, et analyser les expériences de développement avancées, ils se sont contentés de barboter dans la médiocrité littéraire qui considère que se projeter dans le futur est un blasphème!