Tunisie-Europe-Afrique : transformer la géographie en puissance géoéconomique

Par Abdelwaheb Ben Moussa

La Tunisie a longtemps considéré sa géographie comme une donnée : proximité de l’Europe, ouverture méditerranéenne, ancrage maghrébin et profondeur africaine.

Il est temps de la considérer comme un actif stratégique.

Dans un monde où l’énergie, les chaînes d’approvisionnement, les infrastructures numériques, les routes commerciales, les compétences et la sécurité des flux deviennent des instruments de puissance, la géographie ne vaut que par la capacité d’un pays à la convertir en valeur, en influence et en pouvoir de négociation.

C’est dans cette perspective qu’il faut lire l’analyse publiée par Business News le 31 août 2026, « Visite de Wadephul en Tunisie : ce que la version tunisienne ne dit pas ». Elle relève notamment une différence de focale entre les communications allemande et tunisienne autour de la visite du ministre allemand des Affaires étrangères, Johann Wadephul. Berlin avait placé parmi les thèmes de la visite la stabilité du Sahel, la migration, la sécurité régionale, l’énergie et le raccordement de la Tunisie au réseau énergétique européen. La communication tunisienne mettait davantage l’accent sur les investissements, les financements, la transition énergétique et la recherche d’une relation plus équilibrée avec l’Europe.

Cette différence de focale mérite d’être prolongée, mais dans une autre direction.

La question n’est pas seulement de savoir ce que nos partenaires attendent de la Tunisie. Elle est de savoir ce que la Tunisie peut construire à partir de ces attentes.

Car derrière l’énergie, le Sahel, la migration, la sécurité et les interconnexions apparaît une réalité plus profonde : la Tunisie se trouve au croisement de plusieurs intérêts européens et africains.

Cette situation peut rester une simple donnée géographique.

Ou devenir une position géoéconomique.

De la périphérie à l’interface

Un pays périphérique subit les flux.

Une interface les connecte, les sécurise, les organise et en capte une partie de la valeur.

La Tunisie ne contrôlera ni l’Europe ni l’Afrique. Elle ne dispose ni de leur taille économique ni de leurs capacités de puissance.

Mais elle peut chercher à devenir utile à leur interconnexion.

C’est là que se situe une stratégie réaliste de puissance.

L’Europe recherche la diversification et la sécurisation de ses approvisionnements énergétiques. Ses entreprises cherchent des chaînes de valeur plus résilientes et plus proches. L’Afrique devient un espace majeur d’investissement et de croissance. Les besoins en compétences augmentent. Les infrastructures physiques et numériques deviennent des actifs stratégiques.

Ces tendances ne sont pas cinq dossiers distincts.

Elles constituent un même marché de la connexion.

La Tunisie doit donc passer d’une diplomatie de la proximité à une diplomatie de la connexion.

Et surtout, elle doit cesser de penser sa relation avec ses partenaires uniquement en termes de dépendance.

Organiser la dépendance réciproque

La Tunisie ne peut pas supprimer ses dépendances extérieures. Elle peut en revanche transformer leur nature.

La puissance économique contemporaine ne consiste pas nécessairement à ne dépendre de personne.

Elle consiste à faire en sorte que les autres aient également intérêt à votre réussite.

C’est le principe de l’interdépendance choisie.

Si l’Europe a besoin de capacités énergétiques supplémentaires, la Tunisie doit négocier de la valeur industrielle autour de l’énergie.

Si elle recherche davantage de stabilité au sud de la Méditerranée, la Tunisie doit transformer cette convergence en investissements, en infrastructures et en développement économique.

Si les besoins européens en compétences augmentent, la Tunisie doit transformer son capital humain en filières organisées de formation, de services et d’ingénierie.

Si l’Afrique devient un espace stratégique, la Tunisie doit devenir une plateforme permettant aux entreprises tunisiennes et européennes d’y accéder.

Si la sécurisation des chaînes d’approvisionnement devient prioritaire, la Tunisie doit rendre ses infrastructures suffisamment fiables pour devenir des points de connexion difficiles à remplacer.

La règle devrait être simple : à chaque intérêt stratégique de nos partenaires doit correspondre une capacité stratégique tunisienne.

Cinq priorités pour construire cette réciprocité

1. Énergie : produire de la valeur, pas seulement des électrons

Le raccordement énergétique européen doit être considéré comme une opportunité industrielle.

La Tunisie doit développer autour des énergies renouvelables des capacités d’ingénierie, de maintenance, de stockage, de services numériques et, lorsque cela est compétitif, de fabrication ou d’assemblage.

La négociation énergétique devrait donc associer accès au marché, investissement productif, transfert technologique et développement des compétences.

Cible 2030 : au moins 30 % de valeur ajoutée tunisienne dans les nouveaux grands projets énergétiques stratégiques, selon une méthodologie définie à l’avance.

L’objectif n’est pas de devenir le simple fournisseur énergétique de l’Europe.

Il est de faire de l’énergie un avantage industriel tunisien.

2. Afrique : transformer la proximité en plateforme

La dimension sahélienne ne doit pas être enfermée dans une lecture exclusivement sécuritaire.

La proximité africaine peut devenir un avantage dans l’ingénierie, la santé, la formation, la maintenance, le numérique et les services professionnels.

La Tunisie ne prétendrait pas résoudre les crises du Sahel. Elle chercherait à devenir une plateforme économique crédible vers certains marchés africains.

Cible 2030 : au moins 50 entreprises tunisiennes durablement implantées sur des marchés africains prioritaires, à travers une filiale, un bureau permanent, un partenariat industriel ou une activité récurrente significative.

L’enjeu n’est donc pas de devenir une puissance sahélienne.

C’est de devenir une plateforme nord-africaine de services et de compétences vers l’Afrique.

3. Compétences : transformer la mobilité en valeur

La migration ne peut être réduite à la seule question du contrôle des flux.

La mobilité peut également devenir un instrument de valorisation des compétences.

Cela suppose des partenariats entre établissements de formation, entreprises tunisiennes et européennes et filières professionnelles, construits autour de besoins réels.

Cible 2030 : 10 000 professionnels formés dans les filières stratégiques ciblées, avec un suivi de leur insertion dans les activités correspondantes.

L’objectif n’est pas d’empêcher la mobilité.

Il est de faire de la compétence tunisienne une capacité exportable dont plusieurs économies auront intérêt à disposer.

4. Résilience : faire des infrastructures une composante de la sécurité

Énergie, télécommunications, câbles sous-marins, data centers, ports, ferroviaire, eau et chaînes logistiques essentielles constituent désormais des actifs stratégiques.

La Tunisie devrait établir une cartographie nationale des infrastructures critiques et hiérarchiser les investissements nécessaires à leur sécurisation et à leur continuité.

Cible 2030 : 100 % des 20 infrastructures critiques prioritaires conformes au niveau de résilience fixé par l’État, après audits techniques indépendants et tests de continuité.

Une infrastructure stratégique n’est pas seulement celle que l’on construit.

C’est celle dont on garantit la continuité lorsqu’une crise survient.

5. Exécution : transformer les annonces en actifs

La dernière priorité conditionne toutes les autres : la capacité d’exécution.

Une relation équilibrée avec l’Europe ne se construit pas seulement avec des accords et des financements. Elle se construit autour de projets effectivement réalisés.

La Tunisie devrait sélectionner cinq projets géoéconomiques capables de modifier concrètement sa position régionale : énergie, numérique, logistique, industrie ou infrastructures de connexion.

Chaque projet devrait disposer d’un responsable unique, d’un calendrier, d’un financement identifié et d’indicateurs publics.

Cible 2030 : au moins trois des cinq projets pleinement opérationnels, les cinq devant être financés et contractualisés avant fin 2027.

Le véritable indicateur devient alors très simple :

combien de projets annoncés sont effectivement devenus des actifs économiques opérationnels ?

Le test de réciprocité

Pour éviter que la doctrine ne reste une déclaration de principe, la réciprocité doit devenir un critère de sélection des partenariats stratégiques.

Avant de conclure un accord majeur, cinq questions devraient être posées.

Combien de valeur reste en Tunisie ?

Quelle capacité nouvelle la Tunisie acquiert-elle ?

Quels risques sont réellement partagés ?

À quels marchés, technologies ou réseaux la Tunisie accède-t-elle ?

Que se passe-t-il si le partenaire se retire ?

Ces questions permettraient de distinguer un simple investissement d’une véritable opération géoéconomique.

Un projet peut apporter beaucoup de capitaux sans créer de capacité tunisienne.

À l’inverse, un projet financièrement plus modeste peut ouvrir un marché, transférer une technologie, former des compétences et intégrer durablement des entreprises tunisiennes dans une chaîne de valeur.

Le bon partenariat n’est donc pas nécessairement celui qui apporte le plus d’argent à court terme. C’est celui qui augmente le plus la capacité de négociation de la Tunisie à long terme.

La réciprocité ne signifie évidemment pas l’autarcie.

Elle suppose au contraire la diversification des partenaires, des marchés, des technologies, des financements et des débouchés.

Une dépendance unique est une vulnérabilité.

Une interdépendance diversifiée peut devenir un levier.

Une chaîne de responsabilité, pas une structure de plus

Cette stratégie exige enfin une gouvernance simple.

La Présidence du gouvernement fixe le cap et arbitre.

Une Task Force Géoéconomie, légère, coordonne les cinq priorités, suit les indicateurs et débloque les obstacles interministériels.

Les ministères sectoriels restent responsables de l’exécution.

Chaque projet stratégique dispose d’un chef de projet unique, avec mandat, calendrier et résultats attendus.

L’INS et les organismes techniques compétents assurent la cohérence et la validation des données.

La Cour des comptes et des auditeurs indépendants contrôlent périodiquement les ressources, les procédures et les résultats.

Enfin, un tableau de bord annuel public permet au Parlement et aux citoyens de suivre les performances.

La règle est volontairement simple :

un projet = un responsable = un calendrier = un résultat.

Si tout le monde est responsable, personne ne l’est véritablement.

Construire notre propre agenda

L’analyse de Business News montre que la Tunisie est désormais regardée à travers plusieurs dimensions qui dépassent la relation bilatérale classique : énergie, Sahel, sécurité, mobilité, infrastructures et connexion aux marchés européens.

Mais la Tunisie ne doit pas simplement répondre à cet agenda.

Elle doit construire le sien.

L’énergie peut devenir une politique industrielle.

La proximité africaine, une plateforme d’exportation.

La mobilité, un investissement dans les compétences.

La sécurité, une politique de résilience.

La coopération européenne, un levier d’exécution.

Et la géographie, enfin, un instrument de négociation.

C’est cela, au fond, une doctrine géoéconomique : transformer les vulnérabilités en capacités, les capacités en interdépendances et les interdépendances en pouvoir de négociation.

La Tunisie ne deviendra pas une grande puissance en refusant les dépendances qui structurent son économie.

Elle peut devenir un partenaire plus difficile à contourner en construisant des capacités dont l’Europe et l’Afrique ont intérêt à disposer.

La souveraineté géoéconomique ne consiste donc pas à ne dépendre de personne.

Elle consiste à construire suffisamment de valeur pour que notre propre réussite devienne, elle aussi, dans l’intérêt des autres.

BIO EXPRESS

Abdelwaheb Ben Moussa – Ingénieur en informatique / Cadre dans une banque publique

Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.