Par Mehdi Taje
Celui qui voit plus tôt négocie ; celui qui voit trop tard paie.
Dans un monde de polycrises et de mégachocs, la prospective n’est plus un exercice intellectuel. Elle devient une discipline de survie, de décision et de conquête pour l’entreprise tunisienne.
A bien des égards, il existe une forme de danger plus insidieuse que l’ignorance : la conviction de savoir. Beaucoup de chefs d’entreprise tunisiens connaissent parfaitement leur métier, leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banques et leurs concurrents. Ils ont traversé la révolution de 2011, l’instabilité politique, le terrorisme, la pandémie, la guerre en Ukraine, les ruptures d’approvisionnement, l’inflation importée, les pénuries, les tensions sur les devises et les soubresauts de l’économie nationale. Ils ont appris à improviser, à négocier, à différer, à absorber ou à contourner. Cette remarquable capacité d’adaptation ou de résilience a sauvé des entreprises et des milliers d’emplois.
Néanmoins, aujourd’hui, elle peut devenir un piège risquant de s’avérer mortel.
Car survivre aux crises passées ne signifie pas être préparé aux futures ruptures. L’expérience apprend à reconnaître ce que l’on a déjà rencontré. La prospective oblige précisément à penser ce que l’on n’a encore jamais rencontré et qui pourrait advenir.
Nous sommes entrés dans une phase d’accélération de l’Histoire où les crises ne se succèdent plus proprement. Elles se superposent, interagissent et s’amplifient. Guerre et sanctions, protectionnisme et rivalités technologiques, dette et volatilité financière, dérèglement climatique et stress hydrique, intelligence artificielle et compétition industrielle, fragmentation des chaînes de valeur et réarmement économique constituent désormais les différentes dimensions d’un même environnement stratégique. Le World Economic Forum place ainsi la confrontation géoéconomique au premier rang des risques mondiaux à court terme en 2026. La puissance économique elle-même devient un instrument de puissance politique.
Dans cet univers, le marché n’est plus un espace neutre dans lequel s’affrontent simplement des entreprises plus ou moins compétitives. Il redevient un territoire stratégique. Les États subventionnent, sanctionnent, réglementent, protègent, filtrent les investissements, sécurisent les technologies critiques, réorganisent les chaînes d’approvisionnement et utilisent de plus en plus les instruments économiques au service de leurs objectifs de puissance. La frontière entre économie et géopolitique s’efface.
Et pourtant, nombre d’entreprises continuent d’être gouvernées avec des instruments intellectuels conçus pour un monde beaucoup plus linéaire, le monde d’hier.
Le syndrome de Fabrice
Stendhal en fournit, involontairement, une remarquable métaphore. Dans La Chartreuse de Parme, Fabrice del Dongo se retrouve au milieu de la bataille de Waterloo. Il voit des soldats, entend les canons, croise des officiers, observe des morts, se déplace sur le champ de bataille. Il est au cœur de l’événement et pourtant il ne comprend pas réellement cet événement auquel il participe. Cette incapacité de l’acteur immergé dans l’action à saisir la totalité du système dans lequel il évolue a été qualifiée de « syndrome de Fabrice ».
C’est peut-être l’un des principaux risques pour le dirigeant contemporain.
Il reçoit chaque matin ses chiffres de vente, suit sa trésorerie, appelle ses fournisseurs, négocie avec ses banques, surveille ses concurrents, règle les problèmes de production, répond aux urgences commerciales, etc. Il dispose de davantage d’informations que jamais. Mais l’accumulation d’informations ne produit pas nécessairement de la compréhension. À force de regarder chaque arbre, l’organisation peut ne plus voir la forêt. Aujourd’hui, face au bouillonnement du monde, l’intelligence fine des situations doit prévaloir.
Le dirigeant peut ainsi avoir la sensation de maîtriser son environnement alors qu’il maîtrise essentiellement ses conséquences immédiates ou ne perçoit que la face visible de l’iceberg.
Il sait que le fret augmente mais pas nécessairement quelle recomposition stratégique des routes maritimes pourrait rendre cette hausse durable. Il constate qu’un donneur d’ordre européen devient plus exigeant sans toujours relier cette évolution aux politiques de réindustrialisation, de décarbonation et de sécurité économique européennes. Il constate la hausse d’un intrant sans identifier la dépendance géopolitique située deux ou trois rangs en amont de son fournisseur. Il investit sur la base d’une demande présente sans tester la robustesse de son investissement au regard de plusieurs futurs possibles.
C’est précisément là que commence la prospective.
La Tunisie n’a pas le luxe de l’impréparation
Cette transformation mondiale concerne toutes les entreprises. Elle concerne davantage encore les entreprises tunisiennes parce que leur exposition extérieure est exceptionnellement forte.
En 2025, 73,2 % des exportations tunisiennes de biens étaient destinées à l’Union Européenne. Cette dernière représentait 59,5 % du commerce extérieur tunisien. Ce qui se décide à Bruxelles, Paris, Berlin ou Rome n’est donc pas de la politique étrangère pour un industriel tunisien : cela peut devenir son carnet de commandes.
Or l’Europe elle-même change. Elle se réarme, cherche à réindustrialiser certaines filières, renforce ses instruments de sécurité économique, durcit certaines exigences environnementales et technologiques et réfléchit de plus en plus en termes de dépendances critiques. Le client européen de demain continuera probablement à acheter tunisien mais pas nécessairement selon les critères d’hier. La proximité géographique ne constituera un avantage que si elle s’accompagne de fiabilité, de conformité, de traçabilité, de sécurité d’approvisionnement et de capacité à garantir la continuité d’activité.
A ce stade, il convient pourtant de pousser le raisonnement plus loin et d’accepter d’introduire dans les scénarios une hypothèse que beaucoup jugeront aujourd’hui excessive : l’Union Européenne telle que nous la connaissons peut ne plus exister demain sous la même forme. Il ne s’agit ni d’annoncer sa disparition ni de céder au catastrophisme mais de cesser de traiter sa permanence institutionnelle, politique et économique comme une certitude. Le Brexit a déjà brisé le tabou de l’irréversibilité de l’intégration européenne. Désormais, l’accumulation de tensions entre souveraineté nationale et intégration communautaire, les divergences économiques et stratégiques entre États membres, les désaccords sur la sécurité, la défense, la migration, l’énergie, la dette et la relation avec les États-Unis ou la Chine, auxquels s’ajoutent la progression de forces politiques contestant certaines orientations de l’Union et les difficultés persistantes de décision à vingt-sept, constituent autant de signaux qu’un prospectiviste ne peut écarter. L’Europe de 2035 pourrait être davantage intégrée ; elle pourrait également devenir une Europe à plusieurs cercles, à géométrie variable, plus intergouvernementale, plus protectionniste, fragmentée autour de coalitions d’intérêts ou profondément différente dans ses institutions et ses priorités. Pour l’entreprise tunisienne, dont une part considérable des débouchés, des investissements, des normes et des chaînes de valeur reste arrimée au continent européen, cette question n’a rien d’académique. Que devient votre stratégie si l’espace économique sur lequel elle repose depuis vingt ans change de nature ? Que deviennent vos clients, vos avantages comparatifs, vos certifications, vos investissements et vos contrats si les règles d’accès au marché, les politiques industrielles ou les préférences nationales se durcissent ? La prospective commence précisément là où s’arrête le confort intellectuel : lorsqu’une organisation accepte de considérer comme possible ce qu’elle préférerait tenir pour impossible. Le risque stratégique majeur n’est pas de se tromper en envisageant un scénario de rupture. Il est de construire l’avenir de son entreprise sur l’hypothèse silencieuse que le monde auquel elle s’est habituée sera encore là demain.
La dépendance européenne n’est en l’occurrence qu’une dimension du problème. La Tunisie reste exposée au coût de l’énergie importée, aux tensions logistiques, au financement extérieur, aux devises et désormais à un stress hydrique structurel. En septembre 2026, la Banque Mondiale soulignait encore la vulnérabilité de l’économie tunisienne aux prix des importations et aux déséquilibres des finances publiques, tout en identifiant la rareté de l’eau comme un déterminant majeur de ses perspectives économiques.
À cela s’ajoute un voisinage régional dont la carte stratégique reste fortement mouvante. Rivalité algéro-marocaine, incertitudes libyennes, vulnérabilités sahéliennes, compétition autour des corridors énergétiques et logistiques, pénétration économique chinoise, repositionnement européen, américain, russe et des puissances du Golfe : le Maghreb n’est pas un environnement immobile. Il est probablement aux portes d’une profonde reconfiguration. Une entreprise tunisienne qui considère sa géographie comme acquise peut découvrir que les flux d’investissement, de transport ou de valeur ont été redessinés autour d’elle et sans elle.
Vous ne contrôlez ni Washington, ni Bruxelles, ni Pékin, ni Moscou, ni Ormuz ou le détroit de Bab El Mandeb. Mais Washington peut modifier votre accès à un marché, Bruxelles vos normes, Pékin le prix d’un intrant et Ormuz votre coût de transport et l’accès à des intrants vitaux.
Telle est la nouvelle réalité du chef d’entreprise.
La prospective ne consiste surtout pas à prédire l’avenir
C’est ici qu’un malentendu doit être dissipé. Faire de la prospective ne consiste pas à commander une étude expliquant ce que sera le monde en 2035. Personne ne le sait.
La prospective sérieuse repose sur le principe inverse : l’avenir n’étant pas connaissable avec certitude, il convient de préparer l’organisation à plusieurs futurs possibles. Il s’agit d’inscrire son action présente, répondant souvent à l’urgence du court terme, dans une vision de moyen et long termes.
Elle consiste à identifier les tendances lourdes, repérer les signaux faibles, isoler les incertitudes critiques, cartographier les dépendances et les nœuds de vulnérabilité, construire des scénarios contrastés puis déterminer, pour chacun d’eux, les décisions qu’il faudrait prendre. Elle transforme ensuite ces scénarios en indicateurs observables et en seuils d’alerte. C’est le passage de la prospective à l’anticipation opérationnelle.
Prenons une PME tunisienne exportatrice. Elle n’a nul besoin d’un département de prospective composé de vingt analystes. Elle peut en revanche se demander méthodiquement ce qui adviendrait si son principal marché européen reculait de 20 %, si son premier fournisseur devenait indisponible pendant trois mois, si le fret augmentait brutalement, si une réglementation européenne excluait une partie de son offre, si le dinar se dépréciait fortement face à une devise critique ou si un concurrent bénéficiait soudainement d’un avantage décisif ;
Puis vient la question fondamentale : que ferions-nous ?
Si la première discussion sur la réponse à apporter a lieu après la matérialisation du choc, il est déjà tard.
De la gestion du risque à la recherche d’opportunités
Réduire la prospective à une assurance contre les catastrophes serait pourtant passer à côté de sa fonction la plus stratégique.
Les ruptures détruisent de la valeur, mais elles en déplacent également, créant ainsi de nouvelles opportunités.
Une crise logistique peut favoriser le nearshoring. Une rivalité commerciale peut libérer un marché. Une nouvelle réglementation peut éliminer des concurrents moins conformes. Une recomposition industrielle européenne peut créer une demande pour des fournisseurs proches et fiables. Une rupture technologique peut faire disparaître une activité tout en ouvrant une chaîne de valeur nouvelle.
L’IFRI a analysé en 2026 les rapports annuels des cent plus grandes capitalisations boursières mondiales. Le constat est particulièrement instructif : le risque géopolitique est désormais intégré aux raisonnements stratégiques de ces entreprises et certaines d’entre elles commencent à considérer la fragmentation non seulement comme un risque à couvrir mais comme une source de nouveaux marchés.
Voilà probablement la véritable ligne de partage des prochaines années. Certaines entreprises utiliseront leur énergie à absorber les conséquences du changement. D’autres essaieront d’en comprendre suffisamment tôt la direction pour se repositionner avant leurs concurrentes.
La prospective crée alors un avantage temporel et concurrentiel. Or, en stratégie, quelques mois d’avance peuvent valoir davantage que plusieurs points de réduction des coûts.
Le geopolitical advisor : transformer le bruit du monde en décisions
C’est dans ce contexte si singulier, qu’il soit national ou international, qu’une fonction nouvelle doit progressivement trouver sa place auprès des dirigeants tunisiens : celle de conseiller géopolitique de l’entreprise ou « geopolitical advisor ». Peu importe finalement son intitulé. C’est sa fonction qui compte.
Il ne s’agit surtout pas d’engager quelqu’un pour commenter les relations internationales devant un comité de direction.
Sa mission est exactement inverse : elle vise à traduire les transformations du système international dans le langage de l’entreprise.
Quels marchés deviennent vulnérables ? Quels fournisseurs sont réellement irremplaçables ? Où se situent les dépendances de rang deux et trois ? Quelles réglementations sont susceptibles de modifier l’accès au marché ? Quels corridors logistiques constituent des points de défaillance ? Où sont mes nœuds de vulnérabilité ? Quels scénarios énergétiques menacent les marges ? Quels concurrents pourraient profiter d’une rupture ? Quels investissements actuels reposent sur une hypothèse géopolitique implicite devenue fragile ?
Le geopolitical advisor doit transformer le bruit en information, l’information en scénarios, les scénarios en indicateurs et les indicateurs en arbitrages. Il ne remplace ni le directeur général, ni le directeur financier, ni les achats, ni le commercial. Il leur donne une profondeur stratégique supplémentaire.
Pour une PME, cette fonction n’a même pas nécessairement vocation à être permanente. Quelques exercices de scénarisation par an, une cartographie actualisée des dépendances critiques, un tableau de bord comportant une dizaine d’indicateurs géopolitiques réellement liés au modèle économique et un brief régulier de la direction peuvent déjà modifier considérablement la qualité de la décision.
Le retour sur investissement ne se mesure pas au nombre de notes produites. Il se mesure à une rupture d’approvisionnement évitée, un contrat sécurisé, un investissement reporté à temps, un fournisseur alternatif identifié avant les autres, un risque réglementaire anticipé ou un marché capté avant que l’opportunité ne devienne évidente pour tout le monde.
Le gain du chef d’entreprise tunisien
Dès lors, que gagne concrètement un chef d’entreprise à consacrer du temps et des ressources à la prospective ? D’abord quelque chose que ses tableaux financiers mesurent mal : du temps stratégique. Et, dans un environnement instable, le temps est probablement l’un des actifs les plus sous-évalués de l’entreprise. Voir une rupture six mois avant ses concurrents, c’est pouvoir renégocier avant que les prix ne s’envolent, diversifier avant que le fournisseur ne devienne inaccessible, constituer un stock avant la pénurie, modifier un investissement avant qu’il ne devienne un actif échoué, rassurer une banque avant que le risque ne soit revalorisé, adapter un produit avant qu’une norme ne ferme le marché, approcher un client avant que tous les concurrents ne découvrent la même opportunité. La prospective ne promet donc pas de connaître l’avenir ; elle achète au dirigeant ce dont il manque précisément lorsque la crise éclate : du temps, des options et de la liberté de décision et d’action. Elle transforme l’incertitude en avantage temporel et l’avantage temporel en avantage concurrentiel. Celui qui voit plus tôt négocie ; celui qui voit trop tard paie. Celui qui anticipe choisit encore ; celui qui réagit ne choisit souvent plus qu’entre les pertes. Une PME n’est d’ailleurs pas trop petite pour faire de la prospective : elle est souvent trop fragile pour pouvoir se permettre de ne pas en faire. Une multinationale peut absorber une erreur stratégique de plusieurs millions, réallouer des capitaux, changer de fournisseur ou déplacer une production. Une PME tunisienne peut jouer sa trésorerie, un marché ou parfois sa survie sur une seule mauvaise hypothèse. Voilà pourquoi la prospective et l’accompagnement géopolitique ne doivent plus être considérés comme des dépenses intellectuelles périphériques. Leur véritable retour sur investissement se trouve dans les pertes qui n’auront pas lieu, les décisions irréversibles qui auront été évitées, les opportunités captées avant les autres et les marges de manœuvre préservées lorsque tous les autres commenceront à improviser. Le dirigeant ne paie pas un conseiller géopolitique pour lui raconter le monde. Il le paie pour éviter que le monde ne lui présente une facture qu’il aurait pu anticiper.
Le coût du futur se décide dans le présent
La prospective ne supprimera jamais l’incertitude. Elle ne supprimera ni les guerres, ni les crises financières, ni les ruptures technologiques, ni les accidents politiques, etc. Elle ne promet aucune clairvoyance miraculeuse relevant de la boule de cristal. Elle offre quelque chose de beaucoup plus utile : des marges de manœuvre.
Une entreprise qui a pensé plusieurs futurs possède davantage d’options lorsqu’un événement survient. Une entreprise qui a cartographié ses dépendances négocie avant la pénurie. Une entreprise qui surveille ses signaux faibles décide avant que tout le monde ne voie la même chose. Une entreprise qui teste ses investissements contre plusieurs scénarios évite de confondre prévision financière et robustesse stratégique.
La prospective ne prédit donc pas avec certitude la crise. Par contre, elle réduit fortement le coût de la surprise.
C’est peut-être le changement culturel le plus difficile pour l’entreprise tunisienne. Pendant des décennies, sa principale force a été sa capacité à faire face. Il lui faut désormais ajouter une capacité à voir venir. Passer de la résilience réactive à l’anticipation stratégique. De l’intuition du dirigeant à une méthode organisée. De la veille qui informe à l’intelligence qui déclenche une décision.
Car la question n’est plus de savoir si un nouveau choc surviendra. Nous ignorons lequel, quand, où et sous quelle forme. C’est précisément pour cette raison qu’il faut s’y préparer.
Le chef d’entreprise qui pilote uniquement avec son expérience regarde nécessairement une partie du monde dans le rétroviseur. Celui qui pratique la prospective ne prétend pas connaître la route. Il sait simplement qu’elle peut bifurquer à tout moment. Or, en ces temps troublés, c’est un atout décisif, un avantage concurrentiel significatif.
Dans un monde redevenu brutal et imprévisible, cette différence peut déterminer qui conservera ses marges, ses marchés et sa liberté d’action.
Le prochain choc ne demandera pas aux entreprises tunisiennes si elles étaient prêtes. Il apparaîtra directement dans leurs coûts, leurs délais, leurs financements, leurs approvisionnements et leurs carnets de commandes.
À ce moment-là, certaines entreprises demanderont : « Comment pouvions-nous savoir ? »
Ce ne sera pas la bonne question.
La bonne question sera : qu’avions-nous fait pour être prêts à ce que nous ne pouvions pas savoir ?
BIO EXPRESS
Mehdi Taje – Directeur de Global Prospect Intelligence. Expert senior et international en géopolitique et méthodologies de la prospective et de l’anticipation opérationnelle
Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.
