Découverts presque par hasard, les 177 millions de dinars dus par El Fouladh à la Steg ouvrent une brèche dans les chiffres de l’entreprise. Derrière ce montant, ce sont plus de 4 milliards de dinars d’impayés, des pertes structurelles et un modèle tarifaire mal ciblé qui apparaissent. Jusqu’à poser une question devenue inévitable : faut-il ouvrir la distribution de l’électricité au privé ?
C’est en lisant les états financiers d’El Fouladh publiés la semaine dernière (voir la Une qu’on lui a consacrée lundi 6 avril 2026), que le chiffre est apparu, presque incidemment, au détour d’un tableau : 177 millions de dinars d’impayés d’El Fouladh envers la Steg.
Un chiffre que rien ne signalait particulièrement, sinon son ampleur.
Car ramené à l’échelle des finances publiques, il change immédiatement de dimension. À lui seul, il dépasse le budget annuel du ministère du Tourisme, estimé à 167 millions de dinars, et se rapproche sensiblement de celui de la présidence de la République (229,7 millions de dinars). Autrement dit, une seule entreprise publique concentre une dette équivalente, voire supérieure, à celle que l’État consacre à des politiques publiques entières.
Ce simple rapprochement suffit à déplacer le regard.Il ne s’agit plus d’un problème de gestion isolé, ni même d’un incident sectoriel. Il s’agit d’un déséquilibre qui engage directement les finances de l’État, et qui trouve dans la Steg un point de cristallisation particulièrement révélateur.
4,16 milliards de dinars d’impayés : la banalisation du non-paiement
Car en remontant le fil, le chiffre de 177 millions de dinars ne fait que s’inscrire dans un ensemble beaucoup plus vaste.
À fin janvier 2025, les impayés cumulés de la Steg atteignent 4,16 milliards de dinars, selon ce qu’a annoncé le directeur du service recouvrement de la Steg, Fathi Khalfaoui en mars 2025. La ventilation de ce montant apporte un éclairage utile : 2,4 milliards relèvent du secteur privé, contre 1,75 milliard pour le secteur public.
À première lecture, le privé semble porter la charge principale. Mais cette lecture reste incomplète si l’on ne tient pas compte des mécanismes de contrainte.
Un client privé, qu’il soit industriel ou résidentiel, finit toujours par être confronté à un risque de coupure réel, et il est systématiquement appliqué. À l’inverse, le secteur public bénéficie d’une tolérance de fait, qui transforme la dette en variable d’ajustement silencieuse.
Le cas d’El Fouladh, par son ampleur, en est l’illustration la plus visible et il n’est probablement pas le seul. L’écrasante majorité des entreprises publiques échappent aux coupures, tout comme les monuments religieux ou sécuritaires.
Des comptes 2024 qui racontent un modèle structurellement déficitaire
Les comptes de 2024 confirment que cette dérive ne se limite pas au recouvrement.
Avec 6,07 milliards de dinars de revenus pour 9,56 milliards de dinars de coût des ventes, la Steg opère dans une configuration où chaque unité d’électricité vendue creuse davantage le déficit. Ce différentiel, structurel, est partiellement absorbé par 4,02 milliards de dinars de subventions d’exploitation, sans pour autant permettre un retour à l’équilibre.
Le résultat net reste négatif, à -229,76 millions de dinars en 2024, après -489,57 millions en 2023, et les pertes accumulées atteignent désormais -3,68 milliards de dinars. Parallèlement, l’endettement demeure élevé, à 5,83 milliards de dinars, avec des charges financières en hausse à -268,75 millions de dinars.
Mais c’est précisément ce chiffre des pertes cumulées qui mérite d’être regardé autrement.
3,68 milliards de dinars, cela représente près de seize fois le budget de la présidence de la République (229,7 millions de dinars) et un peu plus de dix fois celui de la présidence du gouvernement (359,3 millions de dinars). C’est également près de trois fois le budget du ministère du Transport (1,28 milliard de dinars), plus de trois fois celui du ministère de l’Emploi et de la Formation professionnelle (1,06 milliard de dinars) et environ une fois et demie celui de l’Enseignement supérieur (2,37 milliards de dinars). Autrement dit, les pertes cumulées de la Steg ne relèvent plus d’une difficulté sectorielle : elles atteignent désormais l’échelle de plusieurs institutions et politiques publiques réunies.
Une tarification qui subventionne au-delà de sa cible
La question du prix de l’électricité se trouve au cœur de cette équation et de ces pertes.
Le système actuel repose sur une tarification progressive par paliers de consommation. Ce mécanisme, conçu pour introduire une forme d’équité, produit en réalité des effets plus ambigus.
En l’absence de toute prise en compte du niveau de revenu ou du contexte social, il conduit à une situation dans laquelle une partie de la consommation électrique reste subventionnée, y compris pour des ménages disposant de revenus élevés. Un résident d’un quartier huppé peut ainsi bénéficier, sur une tranche de sa consommation, d’un tarif inférieur au coût réel.
La question se pose alors, presque naturellement : serait-il plus juste de faire contribuer davantage les zones les plus aisées ?
Si une tarification stricte par quartier poserait des problèmes d’équité et de mise en œuvre, l’interrogation qu’elle soulève reste centrale. Le système actuel, en l’absence de ciblage, dilue la subvention au point de la rendre inefficace, socialement comme économiquement.
Des modèles étrangers plus ajustés
Les expériences étrangères montrent que d’autres équilibres sont possibles.
Dans plusieurs pays européens, la production d’électricité reste encadrée par les États, mais la distribution a été ouverte à la concurrence privée, introduisant des exigences accrues en matière de coûts et de qualité de service.
La tarification a également évolué. En France comme en Italie, les systèmes d’heures pleines et d’heures creuses permettent d’ajuster les prix en fonction de la demande, l’électricité étant facturée moins cher la nuit et plus cher aux heures de pointe. Ces mécanismes contribuent à une meilleure utilisation des infrastructures et à une réduction des coûts globaux.
En Tunisie, ces leviers ne sont pas exploités, alors même qu’ils pourraient offrir des marges d’ajustement significatives et une réduction des déficits.
D’un chiffre à une question de modèle
Reste enfin la question de la transparence. Les états financiers de 2025 ne sont pas encore disponibles, et le site de la Steg, pourtant bien conçu sur le plan technique, donne un accès caché aux données financières.
Dans ces conditions, même les chiffres disponibles appellent des clarifications. Les 4,16 milliards de dinars d’impayés déclarés correspondent-ils exclusivement à des créances échues, ou incluent-ils également des factures en cours ?
Sans réponse à cette question, il est difficile d’apprécier pleinement l’ampleur du risque.
Parti d’un chiffre découvert presque par hasard, celui des 177 millions de dinars dus par El Fouladh, le constat conduit à une interrogation plus large.
Lorsque les pertes atteignent plusieurs milliards, que les impayés deviennent structurels et que les règles de fonctionnement varient selon la nature des clients, la question n’est plus seulement celle de la gestion d’une entreprise publique.
Elle devient celle d’un modèle économique qu’il devient de plus en plus difficile de soutenir sans le réformer. Parmi les pistes régulièrement mises en œuvre ailleurs figure l’ouverture, au moins partielle, de la distribution à la concurrence privée. Une option qui, en Tunisie, continue de se heurter à un refus catégorique du pouvoir.
Maya Bouallégui
7 commentaires
riadh e.
Ca fait belle lurette qu’on a inventé les missions de service publique qu’on peux confier à une entreprise privé. Le privé est ainsi encadré et répond au besoin du service publique; et s’il le fait bien (avec bénéfice) gagne de l’argent.
Il n’y a qu’en Tunisie ou on nous impose des mesures économiques périmées depuis 40 ans.
jamel.tazarki
Je réutilise un commentaire que j’avais déjà publié sur Business News TN en 2015 !
A) Ce dont les entreprises publiques ont besoin, c’est d’adopter une mentalité commerciale, même si elles sont la propriété de l’état. il faut abandonner l’idée archaïque selon laquelle les entreprises publiques ne devraient pas avoir de visée commerciale. Si elles n’arrivent pas à survivre grâce à leurs bénéfices nets, elles devraient faire laisser la place à des entreprises modernes et efficace. Pourquoi ?
Réponse Si l’État renfloue systématiquement ses entreprises, il crée un aléa moral : les dirigeants des entreprises publiques ne sont pas incités à l’efficacité puisqu’ils savent qu’ils ne feront jamais faillite.
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Adopter une mentalité commerciale permet généralement :
– L’optimisation des ressources : Éviter le gaspillage des fonds publics.
– L’innovation : La pression du marché pousse à se moderniser pour rester pertinent.
– L’indépendance politique : Une entreprise rentable dépend moins des subventions et donc des décisions arbitraires des gouvernements.
Le principal défi reste de concilier cette rentabilité avec les missions de service public (comme desservir des zones rurales peu rentables), que le secteur privé délaisse souvent.
B) Nos entreprises publiques disposent généralement de trop peu d’autonomie. Elles fonctionnent selon les désirs intuitifs du gouvernement. Il faut plutôt y nommer des directeurs commerciaux compétents, dotés d’un savoir-faire en matière de gestion des grandes entreprises à l’échelle nationale et internationale, et leur laisser la liberté d’agir sans intervention politique. Pourquoi ?
Réponse : L’idée d’une gestion dépolitisée des entreprises publiques rejoint les standards de gouvernance les plus modernes, notamment ceux de l’OCDE. Ce modèle repose sur une séparation stricte entre le rôle de l’État en tant qu’actionnaire et celui de régulateur.
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Une autonomie opérationnelle totale. Pour que nos entreprises publiques soient performantes à l’échelle internationale, les experts s’accordent sur plusieurs leviers d’indépendance:
– Nominations technocratiques : Le gouvernement doit nommer des conseils d’administration indépendants et compétents plutôt que politiques.
– Objectifs commerciaux clairs : Les dirigeants doivent avoir pour mission première la création de valeur et l’atteinte d’objectifs de performance, souvent formalisés par des contrats pluriannuels avec l’État.
– Protection contre l’ingérence : Environ 68 % des juridictions suivies par l’OCDE confèrent désormais à leurs conseils d’administration une autonomie totale pour définir la stratégie, limitant les interventions indues du pouvoir central.
Le modèle de référence : Singapour et Temasek
Le fonds souverain Temasek Holdings à Singapour est souvent cité comme l’exemple ultime de cette approche:
– Discrétion commerciale totale : Bien qu’appartenant à l’État, Temasek investit et gère ses actifs avec une flexibilité identique à celle d’une société privée.
– Expertise internationale : La structure attire des cadres de haut niveau ayant une expérience mondiale pour gérer un portefeuille de près de 300 milliards d’euros.
– Culture de l’excellence : L’organisation se concentre sur les rendements à long terme au-dessus du coût du capital, sans être un outil de politique budgétaire directe
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Les risques d’un manque d’autonomie.
À l’inverse, l’absence de volonté politique pour déléguer peut entraîner :
– Incertitude stratégique : Des changements de cap fréquents au gré des cycles électoraux.
– Dépendance financière : Une entreprise qui ne s’autofinance pas finit par peser sur le budget national.
– Manque d’attractivité : Difficulté à recruter les meilleurs talents si le pouvoir de décision est bridé par l’administration.
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En somme, l’efficacité passerait par un passage de la « tutelle administrative » à un « pilotage par la performance », où l’État fixe le cap mais laisse les professionnels tenir le gouvernail.
C) Le gouvernement doit nommer des conseils d’administration indépendants et compétents plutôt que politiques :
C’est le point de bascule crucial. Pour que cela fonctionne, l’État doit accepter de passer d’un rôle de « dirigeant » à un rôle d' »actionnaire professionnel ».
Dans ce schéma, la réussite repose sur trois piliers :
– Le mandat clair : L’État fixe des objectifs (rendement, niveau de service, innovation) mais ne dicte pas la manière de les atteindre.
– La responsabilité (Accountability) : Les administrateurs ont une liberté totale, mais ils sont révoqués si les résultats ne suivent pas, exactement comme dans le privé.
– L’étanchéité : Le conseil d’administration doit servir de bouclier contre les pressions politiques court-termistes (élections, clientélisme).
Le défi majeur reste souvent culturel : les gouvernements ont parfois du mal à lâcher le levier de commande d’outils qu’ils considèrent comme des instruments de souveraineté.
Dr. Jamel Tazarki, Mathématicien
jamel.tazarki
D) l’effet domino
d1) Il faudrait également éviter l’effet domino, c’est-à-dire une réaction en chaîne qui se produit lorsqu’un changement mineur provoque un changement comparable à proximité, lequel provoquera un autre changement similaire. Par exemple, si une entreprise publique X est dans l’incapacité de payer une autre entreprise publique qui lui fournit de l’énergie électrique à crédit, car elle est très endettée, la faillite de X entraînera celle de Y.
d2) Il y avait une seule entreprise d’État en grande difficulté, et voilà qu’il y en a deux. Les dettes croisées entre ces entreprises publiques, qui ne peuvent pas être remboursées, sont complètement absurdes et risqueraient même de ruiner l’ensemble de ces entreprises par ce que l’on appelle une « réaction en chaîne ».
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C’est ce qu’on appelle le risque de contagion systémique au sein du portefeuille de l’État. Ce phénomène de « dettes croisées » transforme souvent le secteur public en un château de cartes financier. Voici comment cette dynamique d’effet domino se manifeste et comment les gestionnaires modernes tentent de l’endiguer :
d3) Le mécanisme du « crédit inter-entreprises » forcé
Dans de nombreux pays, l’État oblige une entreprise publique (souvent le fournisseur d’énergie ou d’eau) à continuer de livrer une autre entreprise publique déficitaire sans être payée.
1. Conséquence : L’entreprise créancière (Y) ne peut plus investir, entretenir ses infrastructures ou payer ses propres fournisseurs, car sa trésorerie est bloquée dans les impayés de l’entreprise (X).
2. Résultat : On dégrade un actif sain pour maintenir artificiellement en vie un actif moribond.
d4) L’absence de « vérité des prix »
Le problème vient souvent du fait que ces entreprises ne fonctionnent pas avec des contrats de droit privé exécutoires.
1. Si l’entreprise X était privée, l’entreprise Y couperait le service après quelques impayés ou exigerait des garanties.
2. En restant dans le giron politique, le gouvernement empêche cette coupure pour éviter un scandale social, propageant ainsi l’insolvabilité.
d5) La solution : La « mise à plat » financière
Pour stopper l’effet domino, les experts préconisent généralement :
1. La budgétisation explicite : Si l’État veut qu’une entreprise en aide une autre, il doit verser une subvention directe et transparente plutôt que de laisser des dettes invisibles s’accumuler entre elles.
2. L’apurement des dettes circulaires : Une opération « one-shot » de compensation où l’État éponge les dettes croisées pour que chaque entité reparte avec un bilan propre et une autonomie réelle.
3. La fin des garanties implicites : Faire comprendre aux dirigeants que l’État ne renflouera pas systématiquement la chaîne de paiement.
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C’est précisément pour éviter cet effet domino que la faillite ordonnée ou la restructuration précoce est préférable : il vaut mieux laisser tomber une pièce du domino de manière contrôlée plutôt que d’attendre qu’elle entraîne tout le secteur dans sa chute.
Je reviens au cas de la Tunisie:
la Sonede fait énormément de perte et elle est ainsi incapable de payer Steg, –> et de ce fait (par conséquent) Steg est aussi en difficulté –> et ainsi le collapse de Sonede pourrait entraîner aussi le collapse de Steg
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on avait au juste une entreprise étatique en très grande difficulté et voilà que l’on a deux…
Les dettes croisées sans remboursement entre les entreprises publiques sont complètement absurdes, et on risquerait ainsi même de ruiner la totalité de nos entreprises publiques par ce que l’on appelle « Réaction en chaîne »
E) comment certains pays ont réussi à assainir ces dettes croisées (comme lors de réformes du secteur énergétique en Europe ou en Asie)? deux exemples historiques montrent comment on peut briser ce cycle de dettes croisées :
e1) Le modèle de la « Treuhandanstalt » (Allemagne) : Après la réunification, l’Allemagne a dû gérer des milliers d’entreprises d’État surendettées les unes envers les autres. La solution a été radicale : séparer les entités viables des « canards boiteux », apurer les dettes une bonne fois pour toutes avec des fonds publics, puis privatiser ou fermer ce qui ne pouvait pas survivre. Cela a évité que les entreprises saines ne coulent avec les autres.
e2) Les réformes du secteur de l’énergie en Europe de l’Est : Dans les années 90, de nombreux pays ont interdit par la loi le « troc » ou le crédit forcé entre entreprises publiques d’électricité et de gaz. En imposant des paiements en cash et des contrats de droit privé, ils ont forcé chaque entreprise à devenir autonome et responsable de sa propre rentabilité.
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Dans les deux cas, la clé a été la transparence financière : on ne cache plus les pertes d’une entreprise dans le bilan d’une autre.
jamel.tazarki
F) comment formaliser juridiquement cette interdiction des dettes croisées pour protéger les entreprises publiques performantes ?
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Pour formaliser juridiquement cette protection et interdire les dettes croisées, les États qui ont réussi leur transition vers une gestion moderne ont généralement mis en place trois verrous légaux:
f1) L’obligation de contrats de droit privé (Arm’s Length). La loi doit imposer que toute transaction entre deux entreprises publiques soit régie par le droit commercial standard:
– Conséquence : Si l’entreprise X ne paie pas l’entreprise Y, alors Y a l’obligation légale d’engager des procédures de recouvrement (mises en demeure, coupures de service, contentieux), exactement comme si elle traitait avec un client privé.
– Effet : Cela empêche les arrangements « sous la table » dictés par des considérations politiques.
f2) La fin des « garanties implicites » de l’État: Il faut inscrire dans les statuts de l’entreprise que l’État actionnaire n’est pas responsable des dettes de la société au-delà de son apport en capital (principe de la responsabilité limitée):
– Conséquence : Les banques et les fournisseurs ne prêtent plus « les yeux fermés » en comptant sur un renflouement public automatique.
– Effet : Cela force les dirigeants à une discipline budgétaire stricte, car la faillite redevient une menace réelle et légale.
f3) L’interdiction des subventions croisées invisibles: Le cadre comptable doit obliger à une segmentation stricte. Si le gouvernement veut qu’une entreprise publique fournisse de l’électricité gratuitement à une autre pour des raisons sociales, il doit :
– Voter une ligne budgétaire transparente au Parlement.
– Payer directement le fournisseur (l’entreprise Y) via le budget de l’État.
– Interdiction : Il est illégal de forcer l’entreprise Y à absorber la perte dans ses propres comptes.
f4) Le rôle du Régulateur Indépendant: Pour que ces lois ne restent pas lettre morte, on nomme souvent une autorité de régulation indépendante. Son rôle est de surveiller les flux financiers et de sanctionner les conseils d’administration qui accepteraient de laisser filer des créances sur d’autres entités publiques sans réagir. Cela transforme l’entreprise publique en une « forteresse financière » autonome, capable de résister aux pressions du gouvernement de l’ombre.
G) la responsabilité juridique personnelle des directeurs en cas de mauvaise gestion de ces créances?
C’est le levier ultime pour garantir que l’autonomie ne devienne pas une zone d’impunité. Pour que les directeurs commerciaux agissent réellement comme des gestionnaires de haut niveau, leur responsabilité juridique doit être alignée sur celle du secteur privé. Voici comment ce cadre de responsabilité est généralement structuré pour dépolitiser la gestion :
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g1) La responsabilité civile : le « Devoir de Diligence »: Les administrateurs et directeurs doivent être personnellement responsables s’ils ne protègent pas les actifs de l’entreprise:
– Le principe : Si un directeur laisse une autre entreprise publique accumuler des dettes impayées sans réagir (par exemple, par simple obéissance à un ministre), il commet une faute de gestion.
– La sanction : Il peut être poursuivi par l’entreprise elle-même ou par des actionnaires minoritaires pour obtenir réparation sur ses propres biens. Cela force le directeur à dire « non » aux pressions politiques pour protéger sa propre situation financière.
g2) La responsabilité pénale : l’Abus de Biens Sociaux (ABS): Dans un système moderne, utiliser les ressources d’une entreprise publique pour renflouer une autre entité (sur ordre politique) peut être qualifié d’abus de biens sociaux.
– Le risque : Le directeur qui accepte de livrer des marchandises ou des services « à perte » ou « à crédit illimité » à une autre structure publique risque des peines de prison et des amendes.
– L’effet : La loi pénale devient un bouclier. Le directeur peut répondre au gouvernement : « Je ne peux pas exécuter cet ordre, car cela m’expose personnellement à des poursuites pénales. »
g3) L’interdiction de gestion et la déchéance: Si les objectifs de performance ne sont pas atteints à cause d’une négligence ou d’une complaisance politique, le cadre légal doit prévoir :
– La révocation immédiate sans indemnités de départ (« Golden Parachute »).
– L’interdiction de gérer toute autre entreprise (publique ou privée) pendant une période déterminée (5 à 10 ans).
g4) Le rôle de la « Business Judgment Rule »: Pour ne pas paralyser les directeurs audacieux, la loi protège souvent ceux qui prennent des risques commerciaux honnêtes. Un directeur n’est pas responsable d’un échec lié au marché, mais il est pleinement responsable s’il a agi contre l’intérêt de l’entreprise pour satisfaire un intérêt politique extérieur.
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En résumé, on passe d’une culture de l’obéissance administrative à une culture de la responsabilité contractuelle.
jamel.tazarki
H) Une synthèse sur la manière de recruter ces profils de haut vol sans que le processus ne soit entaché par le favoritisme?
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Pour garantir que ces directeurs commerciaux soient recrutés sur la base du mérite et non des allégeances politiques, les États performants adoptent un processus de sélection rigoureux et transparent.
Voici les trois piliers d’un recrutement dépolitisé:
h1) Le recours à des cabinets de « chasseurs de têtes » indépendants Plutôt que de laisser un ministère choisir un candidat, l’État mandate un cabinet de recrutement international.
– Objectif : Identifier des profils ayant une expérience prouvée dans le secteur privé et à l’international.
– Garantie : Le cabinet établit une « short-list » basée sur des critères techniques stricts (compétences en gestion, redressement d’entreprises, vision stratégique), limitant ainsi le favoritisme.
h2) Le comité de nomination indépendant
La décision finale n’appartient pas à un seul politicien, mais à un comité composé :
– D’experts du secteur concerné.
– De représentants de l’organisme de gestion des participations de l’État.
– D’administrateurs indépendants issus du monde de l’entreprise.
– Effet : Ce système de « freins et contrepoids » assure que le candidat choisi possède l’autorité morale et technique pour résister aux futures pressions politiques.
h3) Un contrat de performance avec « clauses de sortie »
Le directeur n’est pas nommé à vie ou pour un mandat politique, mais sur la base d’une lettre de mission commerciale.
– Rémunération compétitive : Pour attirer les meilleurs, le salaire doit être aligné sur le marché privé (souvent avec une part variable liée aux résultats).
– Indépendance contractuelle : Son contrat précise que son seul devoir est la pérennité et la rentabilité de l’entreprise. S’il échoue sur des indicateurs précis (EBITDA, réduction de la dette, part de marché), il est révoqué sans intervention du gouvernement.
h4) Conclusion : De l’administration à la firme
En combinant autonomie stratégique, responsabilité juridique personnelle et recrutement d’élite, l’entreprise publique cesse d’être un poids pour le contribuable pour devenir un moteur économique moderne, capable de rivaliser avec le secteur privé.
I) synthèse
Voici une synthèse sous forme de Charte de Bonne Gouvernance. Ceci récapitule les piliers nécessaires pour transformer une entreprise publique en une entité moderne, compétitive et autonome.
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Charte de Gouvernance, l’Entreprise Publique Moderne:
– Article 1, primauté de la Mentalité Commerciale: L’entreprise doit viser la rentabilité nette et l’efficacité opérationnelle. Elle est soumise aux mêmes risques que le secteur privé, y compris la faillite, si elle ne parvient pas à s’autofinancer.
– Article 2,autonomie et Dépolitisation: L’État agit en actionnaire professionnel et non en gestionnaire. La direction dispose d’une liberté totale de gestion.
– Article 3, recrutement de Haute Expertise: Les directeurs sont sélectionnés par des cabinets de recrutement indépendants sur la base de leurs compétences internationales et de leur savoir-faire en gestion de grandes entreprises. Les nominations politiques sont remplacées par des contrats de performance.
– Article 4, étanchéité Financière (Anti-Domino): Toute transaction avec une autre entité publique doit faire l’objet d’un contrat de droit privé. Le crédit forcé entre entreprises d’État est interdit. Si l’État impose une mission de service public non rentable, il doit la financer par une subvention budgétaire transparente et directe.
– Article 5, responsabilité Juridique Personnelle: Les dirigeants engagent leur responsabilité civile et pénale. Un directeur qui accepte des dettes croisées ou des décisions contraires à l’intérêt de l’entreprise (sous pression politique) commet une faute de gestion ou un abus de biens sociaux.
– Article 6, Transparence et Redevabilité: Le Conseil d’Administration, composé d’experts indépendants, publie des audits réguliers. La survie de la direction dépend de l’atteinte d’objectifs chiffrés (EBITDA, réduction de la dette, innovation).
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Cette charte transforme l’entreprise publique d’un « bras financier de l’État » en un champion national autonome, capable de survivre et de prospérer par ses propres moyens.
Mhammed Ben Hassine
Le problème pour moi est plus grave voire scandaleux le faite de s’enteter z financer davantage une entreprise structurellement déficitaire par la pénalisation d’une autre ou peut être c’est la règle que les entreprises publiques doivent être déficitaires. Quelle gâchis
Mohamed Mabrouk
Bonjour. Ce n’est pas pour defendre la politique deficitaire de la steg, et d’autres entités publiques, mais je vous signale que vous faite erreur en comparant des stocks (un encours d’impayés) a des flux (budget annuel de la presidence). C’est comme comparer le loyer d’une maison au prix d’une autre maison. Il faut comparer des montants de meme nature. Alors, vous obtiendrez une image exacte du rapport entre les impayés el fouledh et la presidence.