Dans un secteur bancaire tunisien profondément bousculé par une série de changements réglementaires, la Banque de Tunisie (BT) est parvenue à préserver ses équilibres en 2025, affichant des résultats en progression et des fondamentaux solides. Alors que plusieurs établissements ont vu leurs marges se contracter et leurs modèles fragilisés, la banque maintient une trajectoire de croissance maîtrisée, fondée sur une gestion prudente et une capacité d’adaptation progressive. Cette performance repose ainsi sur un paradoxe notable : une progression des résultats dans un environnement qui, structurellement, réduit certaines sources de revenus traditionnelles.
C’est dans ce contexte que s’est tenue, mardi 28 avril 2026 à l’hôtel Acropole, l’Assemblée générale ordinaire de la Banque de Tunisie, sous l’égide du président du Conseil d’administration, Éric Charpentier, et du directeur général, Hichem Rebai.
Dès l’ouverture, le ton a été donné. Le président du Conseil et le directeur général ont insisté sur la complexité de l’exercice écoulé, décrivant une année exigeante mais globalement maîtrisée.
« Sans sous-estimer la complexité et les vagues de défis, nous avons franchi une nouvelle étape sur la voie d’une croissance saine, rentable et conforme », a ainsi affirmé le directeur général. Dans le même esprit, il a reconnu les pressions structurelles pesant sur l’activité. « Une pression importante sur le modèle bancaire » liée aux nouvelles contraintes réglementaires, tandis que le président du Conseil évoquait une « croissance durable et confiante ».
Une croissance maintenue, mais une marge d’intérêt sous pression
Sur le plan opérationnel, la BT affiche une progression globale de ses revenus, mais avec des dynamiques contrastées.
Les intérêts et revenus assimilés atteignent 681,42 millions de dinars, en hausse de 2,3%, une évolution insuffisante pour compenser la hausse du coût des ressources. Il en résulte un repli de la marge d’intérêt de 4,09%, à 293,55 millions de dinars, illustrant la pression croissante sur le cœur du modèle bancaire.
Pour compenser cette érosion, la banque s’appuie sur la diversification de ses revenus. Les commissions progressent de 10,3% à 99,81 millions de dinars, tandis que les revenus du portefeuille titres progressent de 16,5%, tirés notamment par la forte hausse des revenus du portefeuille d’investissement (+46,6%), confirmant leur rôle de plus en plus structurant. Cette évolution traduit un rééquilibrage progressif de la structure du PNB, avec une contribution croissante des revenus hors intermédiation.
Cette montée en puissance des revenus du portefeuille titres traduit également un ajustement stratégique, la banque s’appuyant davantage sur des activités moins sensibles aux contraintes réglementaires pesant sur l’intermédiation classique.
Dans ce contexte, cette évolution s’inscrit dans une activité commerciale qui reste dynamique. Les crédits à la clientèle progressent de 8,5%, pour atteindre 6,58 milliards de dinars, traduisant un effort soutenu de financement. En parallèle, les dépôts de la clientèle s’établissent à 6,96 milliards de dinars, en hausse de 3,9%, portés principalement par les dépôts à vue.
Au final, le produit net bancaire atteint 531,69 millions de dinars (+4,3%), tandis que le résultat net s’établit à 190,26 millions de dinars (+1%), confirmant une performance en progression dans un environnement contraint.
Une rentabilité préservée et des fondamentaux robustes
Au-delà des résultats, la solidité de la Banque de Tunisie se reflète dans ses principaux ratios.
La rentabilité reste soutenue, avec un ROE de 13,9% et un ROA de 2,2%. Le coefficient d’exploitation, à 33,1%, demeure parmi les plus faibles du secteur, bien en dessous des niveaux observés sur la place bancaire où il dépasse souvent 50%, confirmant une efficacité opérationnelle notable.
Cette performance opérationnelle intervient pourtant dans un contexte de hausse des charges, traduisant une capacité à absorber des coûts supplémentaires sans dégradation significative de l’efficacité globale.
La direction souligne d’ailleurs que « l’évolution des frais généraux ne relève aucune dérive structurelle », malgré la hausse observée.
Sur le plan de la liquidité, le ratio LCR s’établit à 239,8%, traduisant une position très confortable. Le ratio crédits/dépôts (LTD), à 108,28%, reflète un équilibre maîtrisé.
Les indicateurs de solvabilité confirment également la solidité financière, avec un ratio de 16,23%.
La qualité des actifs constitue un point fort, avec un taux de créances classées de 6,28% et un taux de couverture de 82,95%.
« Je préfère que nos actionnaires apprécient la banque à travers la qualité de son contrôle… avec un taux de couverture de 83% », a insisté le directeur général.
Un impact réglementaire réel et structurant
L’assemblée a permis de mesurer concrètement l’impact des nouvelles réglementations sur l’activité. Dans une déclaration à Business News, le directeur général a estimé le manque à gagner global à quelques millions de dinars. « Globalement, on est autour de dix millions de dinars », a-t-il indiqué.
Cet impact résulte, selon lui, de plusieurs facteurs réglementaires qui agissent simultanément sur les revenus et les coûts. Le DG a ainsi identifié quatre principaux leviers de pression, qu’il a détaillés lors des échanges.
Le premier concerne la loi sur la sous-traitance, qui a conduit à l’intégration de 170 agents (gardiens et agents d’entretien), auparavant externalisés. Cette évolution représente à elle seule un impact estimé à environ 3,5 millions de dinars, en lien avec la hausse des charges de personnel. Ces recrutements, en plus de ceux liés à l’activité, auxquels s’ajoutent les augmentations salariales annuelles, ont entraîné une hausse des charges. Les frais de personnel ont ainsi progressé de 6,5%, pour atteindre 118,01 millions de dinars contre 110,76 millions de dinars un an plus tôt.
Le deuxième levier concerne les commissions, avec un manque à gagner estimé à près de trois millions de dinars, sous l’effet combiné de la réforme des chèques et du plafonnement de certaines tarifications, et qui ont comprimé les revenus liés aux services bancaires.
Le troisième facteur concerne les revenus d’intérêts, également impactés, bien que le montant exact n’ait pas été détaillé. Cette pression s’explique notamment par l’introduction de l’article 412 ter et l’abattement de 50% sur les intérêts à taux fixes, qui a également pesé sur les revenus (un impact estimé à 1,2 million de dinars pour 2024 et 1,5 million de dinars pour 2025).
Enfin, un quatrième facteur plus structurel tient à l’évolution du cadre prudentiel, notamment avec la transition vers les normes IFRS et les exigences de Bâle III. Celles-ci introduisent une approche plus prudente du risque, fondée sur les pertes attendues, avec un provisionnement étendu aux créances saines (classes 0 et 1), ce qui alourdit le coût du risque et renforce les besoins en fonds propres.
Ce choc réglementaire ne résulte toutefois pas d’une seule mesure, mais d’un ensemble de réformes convergentes qui redessinent progressivement le modèle bancaire.
Dans le prolongement de la réforme des chèques, la direction a également évoqué une hausse des effets de commerce, en lien avec les nouvelles exigences réglementaires encadrant leur utilisation. Cette évolution a nécessité des ressources supplémentaires pour leur traitement et généré des coûts opérationnels additionnels. Elle s’inscrit par ailleurs dans un contexte plus large marqué par une progression de la circulation fiduciaire et une transformation des comportements financiers.
Cette évolution s’inscrit dans une logique de transformation plus large, combinant effets réglementaires et investissements structurels, ce qui traduit un basculement progressif vers un modèle plus intensif en coûts à court terme.
Enfin, la révision à la baisse de certaines commissions bancaires, dans le cadre des circulaires de la Banque centrale de Tunisie, exerce une pression directe sur le produit net bancaire, en réduisant certaines sources de revenus tout en répondant à des objectifs d’inclusion financière et de protection du client.
Dans leur ensemble, ces différents facteurs expliquent le manque à gagner global estimé à près de dix millions de dinars.
Au-delà du chiffrage, ces évolutions traduisent une transformation du modèle bancaire, marquée par une pression accrue sur les revenus traditionnels et une complexification opérationnelle.
Le directeur général n’a d’ailleurs pas hésité à qualifier certaines de ces évolutions de « véritables usines à gaz ».
Groupe BT : un modèle consolidé soutenu par ses filiales
Au niveau consolidé, la banque confirme la robustesse de son modèle avec un produit net bancaire dépassant les 531 millions de dinars et un résultat net part du groupe de l’ordre de 203 millions de dinars.
Cette performance repose en partie sur l’apport actif de certaines filiales clés, dont la contribution au périmètre consolidé demeure significative. Les entités les plus contributrices continuent de jouer un rôle structurant dans la formation du résultat.
Elles participent à la diversification des revenus et permettent d’amortir les pressions sur la marge d’intérêt.
« Nous avons des filiales en bonne santé, voire en très bonne santé, qui contribuent positivement au résultat du groupe », a indiqué la direction.
Des actionnaires plus actifs, entre rendement et stratégie
Les échanges avec les actionnaires ont été particulièrement riches, traduisant une montée en exigence.
Plusieurs interventions ont porté sur la valorisation du titre, jugée insuffisante au regard des performances de la banque, malgré une progression récente. Certains actionnaires ont estimé que la BT « reste en deçà de son potentiel », appelant à des mesures concrètes pour renforcer son attractivité boursière.
La question du dividende a été centrale, avec des demandes explicites d’augmentation. La proposition d’une augmentation de capital par incorporation des réserves a également été avancée.
Les actionnaires se sont également interrogés sur la durabilité des relais de croissance, notamment la progression des commissions (+10%) et la forte hausse des revenus du portefeuille (+46%), dans un contexte marqué par la baisse de certaines activités traditionnelles.
La migration vers le système Sopra a suscité des interrogations sur son impact sur les coûts et le coefficient d’exploitation, historiquement bas. La hausse des provisions, passées d’environ quarante à plus de cinquante millions de dinars, a également fait l’objet de discussions.
Enfin, plusieurs actionnaires ont appelé à davantage de visibilité stratégique, notamment à travers un business plan plus structuré.
Des réponses détaillées de la direction et des commissaires aux comptes
Face à ces interrogations, la direction a défendu une transformation structurelle du modèle.
« Aujourd’hui, le business model doit s’appuyer davantage sur les commissions et les niches », a expliqué le directeur général. « Il fallait remplacer, compenser… c’est pour cela que l’activité de marché est un élément fondamental ».
Il a également insisté sur le rôle économique de la banque, en rappelant sa fonction contracyclique dans le financement de l’économie. « Ce sont des financements qui permettent de créer de la valeur et préserver l’emploi », a-t-il souligné.
Dans le même esprit, le directeur général a justifié la hausse des charges, qu’il considère comme nécessaire pour accompagner l’évolution du secteur. « Ce sont des investissements nécessaires pour accompagner la transformation », a-t-il expliqué.
Il a par ailleurs relativisé les inquiétudes liées à l’efficacité opérationnelle, en comparant la banque à ses concurrents. « Regardez les autres banques… le coefficient d’exploitation dépasse 50% voire 60% », a-t-il indiqué.
Enfin, il a mis en avant la solidité des indicateurs de risque, soulignant le niveau élevé de couverture. « Nous avons un taux de couverture de 83%… je vous laisse comparer », a-t-il conclu.
Les commissaires aux comptes ont confirmé la conformité des pratiques, estimant le provisionnement adéquat et suffisant, tout en soulignant l’existence de certaines incertitudes liées à des dossiers en contentieux.
Concernant l’optimisation fiscale, ils ont insisté sur la nécessité de maintenir un juste milieu, rappelant qu’une stratégie trop agressive peut générer à la fois un risque fiscal et un risque de dépréciation à moyen terme.
Une politique de distribution prudente mais assumée
Dans ce contexte, la Banque de Tunisie a opté pour une approche équilibrée en matière de distribution, en ligne avec sa volonté de préserver ses fondamentaux. Un dividende de 0,35 dinar par action sera versé, avec une mise en paiement prévue à partir du 11 mai 2026.
Ce choix a suscité des interrogations de la part de certains actionnaires, qui ont plaidé pour une rémunération plus généreuse ou des mécanismes alternatifs, notamment une augmentation de capital par incorporation des réserves.
La direction a néanmoins défendu une approche prudente, mettant en avant la nécessité de concilier rendement immédiat et solidité à long terme.
« On ne peut pas sacrifier l’avenir de la banque… il faut se préparer dès maintenant aux exigences réglementaires », a rappelé le directeur général.
De son côté, Éric Charpentier a insisté sur un enjeu plus large, celui de la valorisation globale de la banque et de ses performances : « Il faut que cela sorte au-delà de nos cercles… il faut que nous soyons fiers de la valeur et des résultats ».
Une stratégie ESG qui monte en puissance
Au-delà des performances financières, la BT a mis en avant la structuration progressive de sa démarche ESG.
La création de la Fondation BT marque une étape importante, avec des actions concrètes dans les domaines de la santé et de l’éducation. Elle s’est notamment traduite par l’équipement de centres de santé de base et la rénovation d’espaces scolaires, ayant bénéficié à plus de 200 élèves, traduisant une approche opérationnelle de l’engagement sociétal.
La banque met également en avant des indicateurs avancés en matière de capital humain, notamment en termes de diversité, d’égalité salariale et de formation. Les femmes représentent ainsi 42,05% de l’effectif total et 71,43% des recrutements, tandis qu’elles occupent 22% des sièges au Conseil d’administration. L’égalité salariale est affichée avec un ratio femmes-hommes de 1,0, et l’effort de formation a atteint 38.676 heures en 2025, soit 35,2 heures par collaborateur, avec un taux de satisfaction de 85%.
La banque met également en avant la structuration de ses processus RH, avec une revue de performance couvrant plus de 81% des effectifs, traduisant une volonté de pilotage plus fin du capital humain.
Sur le plan environnemental, la banque accélère sa transition énergétique avec 51 agences équipées en photovoltaïque, une puissance installée de 553,5 kWc et une production annuelle de 629.000 kWh. À cela s’ajoute une centrale solaire de 1.480 panneaux pour une capacité de 936 kWc.
Cette dynamique s’inscrit dans une trajectoire bas carbone plus large, avec un bilan carbone évalué à 287.000 tonnes équivalent CO₂, dont 99% relèvent du scope 3, reflétant le poids des activités financées dans l’empreinte globale.
L’engagement environnemental se traduit également par des actions concrètes de séquestration carbone, avec 32.000 arbres plantés sur deux ans, représentant une capacité estimée de 451.200 kg de CO₂ par an.
Sur le plan du financement, la banque structure une offre dédiée à la finance verte et à l’inclusion financière, avec une enveloppe globale annoncée de quinze millions de dinars. Celle-ci inclut notamment plus de deux milliards de dinars accordés aux TPE-PME, 53 millions de dinars aux institutions de microfinance et près de 124 millions de dinars orientés vers les secteurs de la santé et de l’éducation.
Enfin, la dimension gouvernance et conformité est également mise en avant, avec une conformité totale aux exigences réglementaires en matière de protection des données et l’absence d’incidents signalés en 2025, renforçant la crédibilité du dispositif de contrôle interne.
Perspectives : une croissance maîtrisée dans un environnement en mutation
Pour les années à venir, la Banque de Tunisie affiche une trajectoire axée sur la consolidation de ses acquis et l’adaptation progressive de son modèle, dans un environnement qui devrait rester marqué par des contraintes réglementaires persistantes et une pression continue sur les marges. Le directeur général met en avant une approche prudente, fondée sur l’équilibre entre performance et maîtrise des risques. « Cette approche prudente et volontariste nous a permis de maintenir un niveau de rentabilité satisfaisant », a-t-il souligné.
Dans le même esprit, la banque entend poursuivre la transformation de son modèle opérationnel, en renforçant la qualité de service, en optimisant ses processus et en intégrant progressivement les innovations technologiques, notamment en matière de digitalisation et d’intelligence artificielle. L’objectif affiché est d’améliorer l’expérience client tout en gagnant en efficacité opérationnelle. « Notre ambition est claire : proposer une relation bancaire moderne et adaptée à une clientèle de plus en plus exigeante », a-t-il ajouté.
La direction inscrit cette transformation dans une logique de long terme, en assumant une différenciation progressive plutôt qu’une recherche de performance immédiate. « On n’a pas besoin d’un résultat immédiat… on a besoin de confirmer une différence dans le temps », a ainsi souligné le directeur général.
Le président du Conseil d’administration a, de son côté, mis l’accent sur la perception du marché et la valorisation : « Il faut que cela sorte au-delà de nos cercles ».
Dans un environnement incertain, la Banque de Tunisie semble ainsi privilégier une croissance maîtrisée, fondée sur la solidité de ses fondamentaux, la diversification de ses revenus et une transformation progressive de son modèle.
Une résilience devenue structurelle
Au final, la Banque de Tunisie démontre sa capacité à absorber un choc réglementaire significatif sans dégradation majeure de ses équilibres.
Dans un secteur en mutation, cette résilience devient un véritable levier stratégique, permettant à la banque de maintenir sa trajectoire dans un environnement de plus en plus exigeant.
I.N.
