Par Mehdi Taje
Le « Chief geopolitical officer », votre pare-chocs stratégique
La géopolitique n’est plus seulement dans les journaux. Elle est désormais dans vos marges.
Pendant longtemps, beaucoup de dirigeants tunisiens ont cru que la géopolitique appartenait aux diplomates, aux militaires, aux chancelleries et aux experts de plateaux télévisés. L’entreprise, pensait-on, devait se concentrer sur ses coûts, ses clients, ses banques, ses fournisseurs, ses marges et ses marchés. Cette séparation est morte. Elle n’a pas disparu dans les livres de stratégie mais dans les comptes d’exploitation. Aujourd’hui, une décision prise à Washington, Bruxelles, Pékin, Moscou, Alger, Rabat, Tripoli ou dans le Golfe peut modifier en quelques semaines le coût d’un intrant, la disponibilité d’un composant, l’accès à un marché, le prix de l’énergie, le comportement d’un client européen, les exigences d’une banque ou la crédibilité d’un fournisseur tunisien.
Le chef d’entreprise qui continue à traiter la géopolitique comme un bruit extérieur commet désormais une erreur de gouvernance. Il ne s’agit plus de savoir si le monde est instable et imprévisible. Il l’est. Il ne s’agit plus de savoir si les crises se succèdent. Elles se combinent. Les polycrises et les mégachocs sont appelés à se multiplier. Il s’agit de savoir si l’entreprise tunisienne possède, au sein de sa direction, la capacité de lire ces ruptures avant qu’elles ne deviennent des pertes. Dans le monde qui vient, le dirigeant qui découvre la crise dans sa trésorerie l’a déjà découverte trop tard.
Les géants mondiaux ont compris. Pourquoi pas encore les entreprises tunisiennes ?
L’étude publiée en mai 2026 par l’Institut Français des Relations Internationales (IFRI), sous la signature de Thomas Gomart et Lucie Mielle, « Que craignent les entreprises ? Nouvelle géographie du risque géopolitique »[ Etude consultable au lien suivant : https://www.ifri.org/fr/etudes/que-craignent-les-entreprises-nouvelle-geographie-du-risque-geopolitique ], marque à cet égard un tournant intellectuel majeur. Elle analyse les rapports annuels des cent plus grandes capitalisations boursières mondiales afin de comprendre non pas le risque objectif auquel ces entreprises sont exposées mais la manière dont elles le formulent, le hiérarchisent et l’intègrent dans leur gouvernance. Sa conclusion est limpide : le risque géopolitique est devenu une variable centrale de la stratégie des entreprises. Il n’est plus un accident extérieur. Il est devenu un facteur de décision, de rentabilité, de conformité, de réputation et de survie concurrentielle.
La leçon principale de cette étude est brutale pour les entreprises tunisiennes : les grandes entreprises mondiales n’attendent plus la crise pour l’interpréter. Elles l’intègrent déjà dans leurs rapports aux actionnaires, leurs facteurs de risque, leurs décisions d’investissement, leurs stratégies de localisation, leurs chaînes d’approvisionnement et leur lecture des marchés. Les entreprises américaines regardent le monde à travers la sécurité nationale, la rivalité avec la Chine, les sanctions, les contrôles technologiques et la défense de leur hégémonie. Les entreprises européennes redoutent l’érosion de l’État de droit, le recul du multilatéralisme, la montée du protectionnisme et l’imprévisibilité de la relation transatlantique. Les entreprises chinoises alignent leur discours sur les priorités du Parti. Les entreprises indiennes lisent la fragmentation du monde comme une opportunité de repositionnement. Autrement dit, les grandes entreprises ne subissent plus seulement la géopolitique. Elles l’intègrent comme une grammaire de décision.
La problématique tunisienne devient alors implacable : comment une entreprise tunisienne, souvent plus fragile, moins capitalisée, plus dépendante de l’importation, plus exposée à l’Europe, plus vulnérable aux devises, au fret, aux délais portuaires, aux intrants et à la demande extérieure, pourrait-elle se permettre de ne pas faire ce que les géants mondiaux font déjà ? Le risque n’est pas que les entreprises tunisiennes ignorent le monde. Le risque est qu’elles croient le connaître suffisamment. C’est précisément cette illusion d’expérience qui devient dangereuse. Dans un monde stable, l’expérience suffisait. Dans un monde fragmenté, en ébullition et brutal, l’expérience non outillée devient parfois une mémoire du monde d’hier.
L’Europe qui achetait hier peut protéger demain. Et la sous-traitance tunisienne peut être sacrifiée.
La Tunisie est placée dans une zone de vulnérabilité stratégique. Elle dépend fortement de l’Europe mais l’Europe elle-même entre dans une période de contraction, de durcissement et de recomposition. Pour un exportateur tunisien, l’Union Européenne ne peut plus être considérée comme un marché naturellement ouvert, solvable et prévisible. Elle peut devenir un espace plus protectionniste, plus normatif, plus défensif, plus obsédé par sa réindustrialisation et plus soumis à ses tensions politiques internes. Si l’Europe adopte, sous une forme proprement européenne, une logique de protection industrielle inspirée par le trumpisme économique, les entreprises tunisiennes de sous-traitance pourraient être touchées au cœur. Le textile, le câblage, les composants, l’agro-industrie, les services externalisés et les industries intermédiaires ne seraient pas nécessairement protégés par leur proximité géographique. Ils pourraient au contraire être pris dans une nouvelle hiérarchie des fournisseurs où le prix ne suffira plus et où la conformité, la traçabilité, l’empreinte carbone, la sécurité d’approvisionnement, la fiabilité juridique et la capacité d’anticipation deviendront des critères de sélection.
Le scénario est simple : une entreprise tunisienne pense avoir sécurisé son client européen parce qu’elle livre depuis quinze ans ou plus. Puis la demande européenne ralentit. Les coûts énergétiques remontent. Les normes environnementales se durcissent. Le donneur d’ordre exige plus de traçabilité. Une nouvelle réglementation impose un reporting carbone plus strict. La banque européenne devient plus prudente. Un concurrent d’Europe de l’Est ou du bassin méditerranéen propose une offre plus intégrée. Le client ne rompt pas brutalement. Il réduit les volumes, raccourcit les contrats, impose de nouvelles conditions, exige des garanties et teste des alternatives. La perte stratégique commence avant la perte comptable.
La géopolitique européenne peut devenir mortelle pour les entreprises tunisiennes si elle est mal lue. Une Europe qui vieillit, qui s’endette, qui se réarme, qui doute de sa compétitivité, qui redoute la Chine, qui dépend encore des États-Unis pour sa sécurité et qui cherche à protéger ses industries ne se comportera plus comme l’Europe des années 2000. Elle achètera encore mais elle achètera autrement. Elle externalisera encore mais elle exigera davantage. Elle coopérera encore avec son voisinage sud mais à partir de critères plus durs, plus sécuritaires et plus sélectifs. La Tunisie peut y perdre si elle reste un simple réservoir de coûts bas. Elle peut y gagner si elle devient un espace de fiabilité, de conformité, de proximité et d’agilité stratégique.
Le Maghreb peut être redessiné sans vous. Et vos marchés avec lui.
Le Maghreb ajoute une couche supplémentaire de risque. Les entreprises tunisiennes raisonnent trop souvent comme si leur environnement régional était figé. Il ne l’est pas. Les rivalités entre l’Algérie et le Maroc, la fragilité persistante de la Libye, les jeux d’influence de pays du Golfe, le rôle croissant d’Israël dans certaines architectures régionales, les manœuvres américaines autour des équilibres nord-africains et sahéliens, les stratégies d’évincement de la Russie et de la Chine, la compétition pour les corridors, l’énergie, les ports, les données et les infrastructures peuvent modifier très rapidement la place de la Tunisie dans son propre voisinage. Le Maghreb n’est pas seulement un espace diplomatique bloqué. C’est un espace économique sous tension où les alignements politiques peuvent affecter les flux, les marchés, les investissements, la logistique, la perception du risque pays et les opportunités de partenariat.
Il convient d’être clair. Une entreprise tunisienne ne peut pas se contenter de demander si le marché algérien est ouvert, si le marché libyen est risqué ou si le marché marocain est concurrentiel. Elle doit se demander comment la recomposition stratégique du Maghreb peut déplacer les avantages comparatifs. Que se passe-t-il si les États-Unis renforcent leur pression pour remodeler certaines architectures régionales ? Que se passe-t-il si la rivalité algéro-marocaine s’intensifie et polarise davantage les choix économiques ? Que se passe-t-il si la Libye devient à la fois un marché d’opportunité et un espace de captation par des réseaux concurrents ? Que se passe-t-il si les corridors énergétiques, numériques ou logistiques se redessinent sans la Tunisie ? Dans ce cas, l’entreprise qui n’a pas anticipé ne perdra pas seulement un marché. Elle perdra sa position dans une carte qui aura été redessinée sans elle.
Vous ne contrôlez pas Ormuz. Mais Ormuz peut contrôler vos coûts.
L’étude de l’IFRI révèle également que le risque varie selon les secteurs. Dans l’énergie, il se manifeste par les infrastructures, les détroits, les pipelines, les routes maritimes, les expropriations, les surtaxes et la volatilité des prix. Pour une entreprise tunisienne, même non énergétique, cela signifie que le détroit d’Ormuz, la mer Rouge ou une tension dans le Golfe peuvent entrer directement dans le coût du transport, de l’électricité, du carburant, du plastique, de l’emballage, des intrants agricoles ou des délais de livraison. Le dirigeant tunisien ne contrôle pas Ormuz mais Ormuz peut contrôler ses marges.
Dans la finance, le risque prend la forme des sanctions, de l’extraterritorialité, de la conformité, des systèmes de paiement et de la confiance. Beaucoup d’entreprises tunisiennes sous-estiment ce point. Elles pensent vendre, acheter et payer. Mais dans un monde de sanctions secondaires, de surveillance renforcée des flux, de durcissement bancaire et de fragmentation des systèmes de paiement, la transaction elle-même devient un objet géopolitique. Un client, un fournisseur, une banque correspondante, une devise, une destination, une assurance ou un intermédiaire peuvent devenir des points de blocage. L’entreprise qui ne cartographie pas ses dépendances financières navigue avec une bombe silencieuse sous sa trésorerie.
Dans la technologie, le risque est celui de la fragmentation. Les puces, le cloud, l’intelligence artificielle, les données, la cybersécurité, les logiciels, les plateformes et les infrastructures numériques ne sont plus des instruments neutres. Ils sont pris dans des rivalités de puissance. Une entreprise tunisienne qui se digitalise sans comprendre ses dépendances technologiques peut simplement remplacer une vulnérabilité ancienne par une dépendance nouvelle. La transformation numérique sans prospective géopolitique est parfois une modernisation de surface qui installe une fragilité profonde.
Le Chief Geopolitical Officer n’est pas un luxe. C’est votre pare-chocs stratégique.
C’est pourquoi la fonction de Chief Geopolitical Officer doit entrer dans l’entreprise tunisienne. Peu importe le titre exact. Ce qui compte, c’est la fonction. Il faut quelqu’un, au niveau de la direction générale, qui transforme le bruit du monde en scénarios, les scénarios en indicateurs, les indicateurs en seuils d’alerte et les alertes en arbitrages. Cette fonction ne doit pas produire des notes abstraites sur l’actualité internationale. Elle doit répondre à des questions opérationnelles : quels fournisseurs sont réellement irremplaçables ? Quels marchés risquent de se fermer ? Quels clients peuvent réduire leurs commandes ? Quelles normes peuvent exclure l’entreprise ? Quels corridors logistiques sont vulnérables ? Quels intrants sont exposés ? Quels investissements reposent sur des hypothèses déjà dépassées ? Quels concurrents peuvent profiter d’une crise avant nous ?
Le Chief Geopolitical Officer n’est pas un luxe pour groupes multinationaux. Il devient une assurance stratégique pour les entreprises exposées. Sa mission n’est pas de prédire l’avenir mais de réduire le coût de l’erreur. Il ne remplace ni le directeur financier, ni le directeur commercial, ni le directeur des achats et ni le directeur des risques. Il les arme. Il relie ce que l’entreprise traite trop souvent séparément : l’énergie, le change, le fret, la demande, les normes, les sanctions, la réputation, le pays, le secteur, les concurrents et les investissements. Il raisonne en nœuds de vulnérabilités. Il empêche l’entreprise de découvrir trop tard que sa rentabilité dépendait d’un fournisseur de rang deux, d’une banque correspondante, d’une norme européenne, d’un corridor maritime ou d’une décision politique étrangère.
Dans le monde fragmenté, la fiabilité devient une prime. L’anticipation devient un avantage commercial.
Les chefs d’entreprise tunisiens doivent comprendre que l’anticipation n’est pas une dépense de confort. C’est une protection de la marge. C’est une capacité de négociation. C’est un argument auprès des banques. C’est un facteur de crédibilité auprès des donneurs d’ordre étrangers. C’est une arme commerciale. Une entreprise capable de montrer qu’elle cartographie ses dépendances, qu’elle suit ses signaux faibles, qu’elle prépare des scénarios, qu’elle sécurise ses alternatives et qu’elle comprend la recomposition de son environnement ne vend plus seulement un produit. Elle vend de la fiabilité. Dans un monde fragmenté, la fiabilité devient une prime.
Le gain est considérable. Une entreprise tunisienne formée à l’analyse géopolitique peut sécuriser plus tôt ses approvisionnements, ajuster ses stocks critiques, renégocier avant la crise, diversifier ses marchés, identifier les segments européens encore ouverts au nearshoring, renforcer sa conformité, rassurer ses clients, mieux parler aux banques et éviter des investissements fondés sur un seul avenir possible. Elle peut aussi capter des opportunités que d’autres ne verront pas. Car la fragmentation ne détruit pas seulement de la valeur. Elle la déplace. Certains marchés se ferment, d’autres s’ouvrent. Certains fournisseurs deviennent risqués, d’autres deviennent stratégiques. Certains concurrents disparaissent, d’autres montent en gamme. Celui qui lit la recomposition avant les autres ne subit pas seulement le monde. Il se repositionne.
Ceux qui voient plus tôt paieront moins cher. Les autres financeront leur retard.
La Tunisie a besoin de chefs d’entreprise capables de sortir de l’instinct, du court terme et de l’improvisation brillante. L’intuition peut aider à décider mais elle ne suffit plus à gouverner. Le monde actuel ne récompense pas seulement les plus rapides. Il récompense ceux qui voient plus tôt. Les entreprises tunisiennes qui intégreront la prospective et l’analyse géopolitique à leur gouvernance pourront transformer leur vulnérabilité en avantage comparatif. Les autres continueront à confondre prudence et attentisme, expérience et lucidité, adaptation et stratégie.
Le prochain choc ne demandera pas aux entreprises tunisiennes si elles étaient prêtes. Il apparaîtra dans leurs coûts, leurs délais, leurs marges, leurs clients, leurs banques et leurs contrats. La question n’est donc plus de savoir si la géopolitique concerne l’entreprise. La question est de savoir combien coûtera le fait de l’avoir compris trop tard.
BIO EXPRESS
Mehdi Taje : Directeur de Global Prospect Intelligence – Expert senior et international en géopolitique et méthodologies de la prospective et de l’anticipation opérationnelle
Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.
