Avec plus de 204 millions de dinars de bénéfices consolidés, près de 472 millions de dinars de trésorerie générée par l’exploitation et des capitaux propres dépassant 1,25 milliard de dinars, Poulina Group Holding signe l’un de ses meilleurs exercices depuis sa création. Sept ans après la disparition de son fondateur Abdelwaheb Ben Ayed, le groupe confirme la solidité d’un modèle économique et managérial rarement égalé dans le paysage entrepreneurial tunisien.
Mardi 2 juin 2026. Poulina Group Holding publie ses états financiers annuels à la veille de son assemblée générale. Les chiffres tombent dans un contexte économique national difficile : croissance atone, consommation sous pression, financement bancaire tendu.
Pourtant, le premier groupe privé tunisien vient de signer un exercice particulièrement solide, marqué par une forte progression de sa rentabilité, une amélioration de sa structure financière et une capacité toujours impressionnante à générer de la trésorerie. Dans le paysage politico-économique morose, la performance de Poulina retient naturellement l’attention des investisseurs.
Des bénéfices en forte hausse
Au niveau individuel, la holding affiche des revenus de 186,1 millions de dinars contre 153,9 millions en 2024, soit une progression de 20,9 %. Son résultat d’exploitation passe de 138,4 à 169,2 millions de dinars, tandis que son bénéfice net grimpe de 129,2 à 166,2 millions de dinars, enregistrant une hausse de 28,6 %.
Les capitaux propres de la société mère atteignent désormais 740,2 millions de dinars contre 655 millions un an auparavant.
Ces chiffres sont déjà remarquables. Mais ils ne reflètent qu’une partie de la réalité économique du groupe.
Les comptes consolidés donnent une image plus fidèle de la puissance de Poulina.
Le chiffre d’affaires consolidé atteint ainsi 3,559 milliards de dinars contre 3,447 milliards en 2024, en progression de 3,2 %. Le résultat d’exploitation se maintient à un niveau exceptionnel de 386,7 millions de dinars contre 383,8 millions l’année précédente.
Le résultat net consolidé bondit quant à lui de 162,1 à 204,9 millions de dinars, soit une croissance de 26,4 %.
Une telle progression est loin d’être anodine pour un groupe de cette taille. Peu de sociétés tunisiennes sont capables d’augmenter leur bénéfice de plus d’un quart tout en opérant déjà à une échelle dépassant les trois milliards de dinars de chiffre d’affaires.
Une rentabilité qui continue de progresser
Au-delà du montant absolu des bénéfices, plusieurs indicateurs retiennent l’attention.
Le rendement des capitaux propres consolidés dépasse désormais 16 %, un niveau particulièrement appréciable pour un groupe industriel aussi diversifié.
Les fonds propres consolidés atteignent 1,25 milliard de dinars contre 1,14 milliard en 2024, soit une progression de plus de 9 % en une seule année.
Dans le même temps, la dette à long terme recule de 1,44 milliard à 1,31 milliard de dinars, soit une baisse de près de 126 millions de dinars.
Cette diminution a toutefois été partiellement compensée par une hausse des financements à court terme, traduisant davantage une évolution de la structure de la dette qu’une réduction massive de l’endettement global. Cette évolution produit néanmoins des effets visibles sur le compte de résultat. Les charges financières nettes diminuent ainsi de plus de 22 millions de dinars, passant de 225,6 à 203 millions de dinars.
Le groupe bénéficie également davantage de ses participations stratégiques. La quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence progresse fortement, passant de 13,9 à 33,3 millions de dinars.
Autrement dit, Poulina ne se contente pas de produire davantage de richesse. Le groupe améliore également la qualité de cette richesse.
La véritable force de Poulina : le cash
S’il ne fallait retenir qu’un seul chiffre de l’exercice 2025, ce serait probablement celui-ci.
Les flux de trésorerie générés par l’exploitation atteignent 472,4 millions de dinars contre 386,3 millions un an plus tôt. La progression dépasse 22 %.
Dans le monde de l’entreprise, le bénéfice peut parfois être discuté, interprété ou influencé par des éléments comptables exceptionnels. La trésorerie, elle, est beaucoup plus difficile à contester.
Près d’un demi-milliard de dinars de cash généré par l’activité constitue une démonstration éclatante de la solidité du modèle économique du groupe.
Cette puissance financière permet à Poulina de poursuivre simultanément plusieurs objectifs : investir, rembourser une partie de sa dette, rémunérer ses actionnaires et financer de nouvelles opportunités de développement.
La direction n’a pas choisi de transformer les bénéfices en trésor de guerre dormant. Plus de 159 millions de dinars ont été réinvestis dans plusieurs filiales stratégiques du groupe, notamment Med Oil Company, Dick, El Jenène, Nutrimix et SNA. Une politique fidèle à l’ADN de Poulina : réinvestir une part importante des ressources générées pour renforcer les positions acquises plutôt que rechercher des coups financiers à court terme.
Un groupe toujours en mouvement
Les comptes 2025 montrent également une entreprise qui refuse de se reposer sur ses acquis.
Les immobilisations financières nettes progressent de plus de 263 millions de dinars. Les investissements se poursuivent dans plusieurs filiales stratégiques. Le périmètre consolidé regroupe désormais 123 sociétés intégrées globalement et trois sociétés mises en équivalence. Cette diversification demeure l’une des principales forces du groupe.
Lorsque certains secteurs ralentissent, d’autres prennent le relais. Lorsque certaines activités traversent une période plus difficile, d’autres continuent à générer de la croissance et de la rentabilité.
Cette organisation permet à Poulina de traverser les cycles économiques avec une résilience rarement observée dans le tissu entrepreneurial tunisien.
Les performances du groupe n’empêchent cependant pas les commissaires aux comptes d’exercer pleinement leur rôle.
Dans leur rapport sur les états financiers consolidés, Elyes Ben M’Barek (SAECO Consulting) et Salah Meziou (Expert-Partners) signalent une limitation relative à certaines participations détenues en Libye, d’une valeur brute de 54,75 millions de dinars, entièrement provisionnées et non consolidées faute d’informations financières disponibles.
Cette observation demeure toutefois technique et ne remet pas en cause l’appréciation générale des comptes ni la lecture globale des performances du groupe.
La réussite d’un modèle
Les chiffres de 2025 racontent évidemment une excellente année. Mais ils racontent aussi quelque chose de plus profond.
Le 4 avril 2019, au lendemain du décès d’Abdelwaheb Ben Ayed, Poulina affirmait que son fondateur avait « tout mis en place pour assurer la pérennité et la bonne gouvernance » du groupe après sa disparition, garantissant ainsi « un changement fluide dans la continuité ».
À l’époque, cette déclaration pouvait sembler relever du discours traditionnel d’hommage. Sept ans plus tard, les résultats donnent un sens particulier à ces mots.
Car la véritable singularité de Poulina n’est pas seulement de gagner de l’argent.
Elle réside dans sa capacité à continuer à gagner de l’argent sans son fondateur.
Trop d’entreprises tunisiennes demeurent dépendantes d’un seul homme. Le patron décide de tout, contrôle tout et concentre l’ensemble des leviers de pouvoir. Lorsqu’il disparaît ou se retire, la machine se grippe. Chez Poulina, il s’est produit l’inverse.
L’organisation a survécu à son créateur. Mieux encore, elle a continué à croître.
Les 204,9 millions de dinars de bénéfices réalisés en 2025 ne constituent pas seulement une performance financière qu’on oubliera l’année prochaine. Ils illustrent une réussite plus rare encore : celle d’un entrepreneur qui a su bâtir une entreprise capable de fonctionner sans lui.
Sept ans après sa disparition, Poulina continue de produire des milliards de chiffre d’affaires, des centaines de millions de bénéfices et près d’un demi-milliard de dinars de trésorerie. Pour les investisseurs, c’est un signe de solidité. Pour les entrepreneurs, c’est une leçon de gouvernance. Feu Abdelwaheb Ben Ayed l’expliquait déjà il y a plus de quinze ans à l’auteur de ces lignes : la réussite d’une entreprise ne se mesure pas seulement à ce qu’elle accomplit du vivant de son fondateur, mais à ce qu’elle est capable de devenir après lui. Les comptes 2025 de Poulina montrent que cette conviction n’était pas une formule de management. C’était une stratégie.
Nizar Bahloul
Cliquer ici pour lire les états financiers individuels 2025 de Poulina
Cliquer ici pour lire les états financiers consolidés 2025 de Poulina
4 commentaires
riadh e.
Moi je suis fier de Pulina et triste pour les autres en même temps.
En 2000 une étude de la banque mondiale que je lisais jeune parlais justement de Poulina. Ils prennait 2 ou 3 pays d’afrique et mettaient en avant les meilleurs: Poulina se distinguent pour une raison mise en avant, étudié, quantifiée, admirée: sa qualité de sa gouvernance.
La bonne gouvernance est aujourd’hui la principale variable qui explique la croissance de la richesse dans les pays Africain (plus que l’investissement, plus que tout autre chose). Pour les entreprises, la bonne gouvernance est aussi un des principaux facteur. L’étude mt en avant la gouvernance de poulina et je suis resté admiratif: pas de copinage, pas d’embauche dans la même famille (en tout sauf si vraiment justifié) etc etc etc.
Quand on met en place une gouvernance pareille, ce n’est pas surprenant que l’entreprise survive a son fondateur et continue de prosperer.
Une étude de l’AFD de 2012 arrivent aux meme conclusions (https://www.afd.fr/fr/ressources/poulina-un-management-tunisien)
Bref ca fait 20 ans que Pulina est un exemple de bonne gouvernance, 20 ans que des étrangers la cite en exemple à suivre, 20 ans de succès et de croissance.
Et donc… Quid des entreprises publiques?? pas une seule qui suit l’exemple? quid des autres groupes industriels?
pourquoi Poulina reste un cas isolé? ca ne vous choque pas tout ce gâchis quand on voit ce qu’une bonne gouvernance peut apporter à notre pays?
bref, fier pour eux et triste à la fois.
jamel.tazarki
a) Comment expliquer la réussite de Paulina et Délice, entre autres ?
– a1) Paulina et Délice, entre autres, disposent de leur propre logistique, de leurs propres points de vente et de juristes dédiés en interne permettant de systématiser les relances, de bloquer les livraisons des clients mauvais payeurs et d’engager des procédures de recouvrement agressives sans surcoût d’avocat externe. Alors que nos PMEs/Start-ups : manquent de trésorerie ce qui les empêche de poursuivre en justice les clients qui ne payent pas. Un seul gros impayé ou un retard de paiement de 120 jours peut suffire à provoquer la faillite (dépôt de bilan) d’une jeune structure.
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Ce constat touche exactement le cœur de la réalité économique tunisienne : c’est ce que l’on appelle en économie les barrières à l’entrée!
a2) Je donne les raisons de la fracture entre ces géants et les PMEs/start-ups :
a2.1) La maîtrise totale de la chaîne logistique
– a2.1.1) Poulina et Délice : Ils possèdent leurs propres flottes de camions et plateformes de stockage. Cela annule la dépendance envers des transporteurs tiers, réduit les coûts fixes par produit transporté et garantit que les produits frais (comme le lait ou le poulet) arrivent à temps sans rupture de stock.
– a2.1.2) Les PMEs : Elles subissent de plein fouet la hausse des coûts de transport, les retards de livraison et le manque d’infrastructures logistiques adaptées, ce qui ronge immédiatement leurs faibles marges.
a2.2) Le pouvoir des points de vente et des réseaux de distribution
– a2.2.1) Les géants : Poulina (via ses enseignes et sa forte présence en grande distribution) et Délice imposent leurs conditions. Ils ont un rapport de force favorable face aux supermarchés et un réseau de distribution si dense qu’un concurrent ne peut pas les contourner.
– a2.2.2) Les PMEs : Elles sont souvent à la merci des grandes surfaces tunisiennes, qui imposent des « droits d’entrée » financiers élevés en rayon et des délais de paiement asphyxiants.
a2.3) L’arsenal juridique contre le fléau des impayés
a2.3.1) Les grandes structures : Disposer de juristes dédiés en interne permet de systématiser les relances, de bloquer les livraisons des clients mauvais payeurs et d’engager des procédures de recouvrement agressives sans surcoût d’avocat externe.
a2.3.2) Les PMEs/Start-ups : Le manque de trésorerie les empêche de poursuivre en justice les clients qui ne payent pas. Un seul gros impayé ou un retard de paiement de 120 jours peut suffire à provoquer la faillite (dépôt de bilan) d’une jeune structure.
a2.4) Fazit: Poulina et Délice ne gagnent pas seulement grâce à la qualité de leurs produits, mais parce qu’elles ont construit une forteresse opérationnelle. Elles contrôlent tout, de la production à la facture encaissée, ce qui les rend résilientes face aux crises économiques tunisiennes. Ce diagnostic met le doigt sur le paradoxe du tissu économique tunisien. Le marché n’est pas tant bloqué par un manque d’idées ou d’innovation, mais par une asymétrie totale des moyens de survie opérationnelle entre les géants historiques et les structures naissantes.
a3) Comment pourrait une start-up ou une PME tunisienne survive face à la « forteresse » des grands groupes?
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Pour qu’une start-up ou une PME tunisienne survive face à la « forteresse » des grands groupes, elle doit impérativement externaliser sa logistique de façon collaborative et blinder ses conditions contractuelles (exiger des acomptes, utiliser l’affacturage) pour ne pas dépendre du bon vouloir de paiement des grands distributeurs.
a3.1) Puisqu’une PME ne peut pas s’offrir la flotte de camions de Poulina ou de Délice, la solution passe par le partage des ressources :
– a3.1.1) Les Groupements d’Intérêt Économique (GIE) : Plusieurs PME d’un même secteur (ex: agroalimentaire, cosmétique) partagent un même entrepôt et négocient un contrat unique avec un transporteur privé.
– a3.1.2) Le Cross-Docking et l’externalisation : L’émergence de plateformes logistiques modernes en Tunisie permet aux petites structures de payer l’espace au volume réel utilisé, transformant un coût fixe lourd en coût variable gérable.
a3.2) Le fardeau des délais de paiement : Un fléau réglementaire
–> Le manque de points de vente et les retards de facturation asphyxient les petits entrepreneurs :
– a3.2.1) Un constat alarmant : En 2026, le délai moyen de paiement (DSO) en Tunisie tourne autour de 82 jours, et plus de la moitié des factures inter-entreprises ne sont pas réglées à échéance.
– a3.2.2) Le vide juridique : Contrairement à l’Europe ou au Maroc, la Tunisie ne dispose pas encore d’une loi stricte plafonnant les délais de paiement à 60 jours avec des sanctions financières automatiques pour les grandes entreprises. Les négociations se font au cas par cas, et le rapport de force est systématiquement défavorable à la PME.
– a3.2.3) La réforme du chèque : La mise en place de la loi n°41-2024 sur les chèques sans provision a profondément modifié les habitudes de paiement en Tunisie. Si elle protège mieux contre la prison, elle oblige aussi à une plus grande rigueur ou pousse vers d’autres moyens de paiement (virements, lettres de change), ce qui complique parfois la flexibilité de trésorerie des petites structures.
a3.3) Le secteur bancaire : Un accès au financement sélectif
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Pour compenser les impayés et investir dans la logistique, les PME ont besoin de banques, mais le système tunisien est frileux :
– a3.3.1) Le réflexe des garanties réelles : Les banques tunisiennes demandent souvent des garanties physiques (hypothèques, cautions personnelles) que les fondateurs de start-ups ou de PME ne possèdent pas. À l’inverse, les lignes de crédit sont accordées facilement aux holdings qui affichent des milliards de capitaux propres.
– a3.3.2) Le coût du crédit : Le taux directeur de la Banque Centrale de Tunisie reste élevé, rendant le crédit commercial très cher pour une entreprise qui débute, alors que les grands groupes négocient des taux préférentiels.
jamel.tazarki
a4) L’Affacturage (Factoring) en Tunisie : Financer ses factures immédiatement.
–> Pour contrer la puissance des géants industriels, deux solutions concrètes se développent en Tunisie pour aider les PME à sécuriser leur trésorerie et leur logistique.
a4.1) L’Affacturage (Factoring) en Tunisie : Financer ses factures immédiatement
Puisque les PME n’ont pas les juristes de Poulina pour poursuivre les mauvais payeurs, l’affacturage permet de transférer ce risque à un tiers (une société de factoring comme Tunisie Factoring ou Uni-Factor).
– a4.1.1) Le mécanisme : La PME vend ses produits à un client (par exemple, une grande surface). Au lieu d’attendre 90 ou 120 jours pour être payée, elle cède la facture à la société de factoring qui lui verse 80% à 90% du montant sous 48 heures.
– a4.1.2) La gestion du recouvrement : C’est la société de factoring, avec ses propres équipes de juristes, qui se charge de relancer et de récupérer l’argent auprès du client final.
– a4.1.3) La limite pour les PME : Ce service a un coût (des commissions sur le montant de la facture). De plus, les sociétés de factoring refusent souvent de couvrir les factures si le client final est jugé trop risqué financièrement.
a4.2) Les Start-ups Logistiques : Casser le monopole de la distribution
Plusieurs jeunes entreprises tunisiennes ont compris le problème du manque de moyens logistiques des PME et ont créé des solutions de partage et d’externalisation (Logtech) :
– a4.2.1) Lamma et l’essor du Quick-Commerce : Des plateformes ont développé des réseaux de « Dark Stores » (entrepôts urbains de proximité) et des flottes de livreurs mutualisées. Une PME peut y stocker ses produits et livrer ses clients finaux en quelques heures, sans posséder un seul camion.
– a4.2.2) Les plateformes de livraison du dernier kilomètre (ex: ToDoor, Winshot, Flehetna) : Elles permettent aux petits producteurs et PME de l’agroalimentaire ou du e-commerce d’externaliser totalement leur logistique. Les coûts de transport deviennent variables (payés au colis ou à la course) au lieu d’être des coûts fixes étouffants.
– a4.2.3) Le B2B digitalisé : Certaines start-ups connectent directement les petits producteurs agricoles ou artisans aux épiceries de quartier, en court-circuitant les grands intermédiaires et les centrales d’achat des grandes surfaces.
– a4.2.3) Pour survivre en Tunisie face à des forteresses comme Poulina ou Délice, une PME ne doit plus essayer d’imiter leur modèle (acheter des camions, recruter des juristes). Elle doit utiliser le Factoring pour sa trésorerie et les start-ups Logtech pour sa distribution.
jamel.tazarki
a5) La relation entre les géants et les PME en Allemagne
Je voudrais mettre en lumière la différence fondamentale entre un tissu économique intégré (comme en Allemagne) et un tissu économique cloisonné (comme en Tunisie).
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En Allemagne, la relation entre les géants et les PME repose sur un modèle de coopération unique au monde, alors qu’en Tunisie, elle s’apparente souvent à un rapport de force ou de concurrence frontale. Voici pourquoi le modèle allemand du Mittelstand fonctionne si bien et ce qui manque à la Tunisie pour l’imiter :
a5.1) Le modèle du partenariat vs L’intégration verticale
– a5.1.1) En Allemagne (La sous-traitance de spécialité) : Des géants comme BMW ou Bosch ne cherchent pas à tout fabriquer eux-mêmes. Ils se concentrent sur l’assemblage, la R&D et la marque. Ils confient la fabrication des pièces spécifiques à un réseau dense de PME hyper-spécialisées (le Mittelstand). BMW fait vivre des milliers de PME qui lui fournissent des câbles, des boulons ou des logiciels. C’est une relation de dépendance mutuelle.
– a5.1.2) En Tunisie (Le modèle de la forteresse) : Un groupe comme Poulina a construit son succès sur l’intégration verticale totale. Pour ne dépendre de personne, le groupe gère sa propre logistique, fabrique ses propres emballages et nourrit ses propres élevages. Au lieu de donner du travail aux PME locales, le géant a tendance à internaliser les métiers ou à absorber les petits concurrents.
a5.2) La culture des délais de paiement et de la co-innovation
– a5.2.1) En Allemagne : Quand Siemens travaille avec une PME, il co-investit souvent dans la recherche de cette PME et s’assure qu’elle reste en bonne santé financière. Les délais de paiement sont respectés (souvent moins de 30 jours) car si la PME fait faillite, la chaîne de production de Siemens s’arrête.
– a5.2.2) En Tunisie : Comme nous l’avons vu, les grands groupes et les grandes surfaces utilisent leur puissance pour imposer des délais de paiement asphyxiants (90 à 120 jours) aux PME. La PME n’est pas vue comme un partenaire stratégique, mais comme un fournisseur remplaçable.
a5.3) Le rôle des banques et de l’État
– a5.3.1) En Allemagne : Les banques régionales (les Sparkassen) ont pour mission historique de financer les PME locales, même sans garanties colossales, parce qu’elles savent que ces PME ont des contrats fermes avec BMW ou Bosch.
– a5.3.2) En Tunisie : Le système bancaire reste très frileux. Même si une PME tunisienne décroche un contrat de sous-traitance avec un grand groupe local, la banque tunisienne hésitera à lui accorder un crédit de campagne sans une hypothèque personnelle du fondateur.
a5.4) L’Allemagne a créé un écosystème symbiotique : les grands ont besoin des petits pour innover, et les petits ont besoin des grands pour avoir des volumes. En Tunisie, l’écosystème est encore dual : les géants vivent dans leur forteresse autonome, tandis que les PME naviguent à vue à l’extérieur.
A6) Imposer des quotas de sous-traitance locale en Tunisie
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a6.1) L’idée d’imposer des quotas aux grands groupes pour faire vivre les PME est séduisante et a fonctionné dans des pays comme l’Afrique du Sud ou la Malaisie. En Tunisie, cette mesure administrative présenterait un double visage:
– a6.1.1) Les Avantages (L’effet levier) : Cela forcerait des géants comme Poulina ou Délice à ouvrir leurs appels d’offres aux structures locales. Au lieu de fabriquer leurs propres emballages ou de gérer 100 % de leur informatique en interne, ils confieraient ces contrats à des PME tunisiennes, garantissant à ces dernières un carnet de commandes stable et bancable.
a6.1.2) Les Limites (Le risque de blocage) : Les grands groupes s’y opposeraient en invoquant le manque de certification ou de mise à niveau des PME locales. Si une PME n’est pas capable de livrer à l’heure ou avec la qualité requise, c’est toute la chaîne du grand groupe qui s’arrête. De plus, cela pourrait pousser ces géants à créer de fausses PME (filiales déguisées) pour contourner la loi tout en gardant l’argent dans le même holding.
a6.2) Le modèle allemand existe déjà en Tunisie (Automobile et Aéronautique)
–> Si le secteur agroalimentaire reste très intégré et fermé, la Tunisie a réussi à copier le modèle du Mittelstand allemand dans deux secteurs industriels de pointe, principalement basés à Tunis, Sousse et Bizerte.
Dans ces secteurs, la Tunisie n’exporte plus seulement de la main-d’œuvre bon marché, mais une véritable expertise technique :
• a6.2.1) L’écosystème Automobile (Le cluster mécanique/électrique) : Des géants mondiaux installés en Tunisie (comme l’allemand Leoni ou le français Valeo) font travailler un réseau dense de PME tunisiennes. Ces PME ne fabriquent pas de voitures, mais conçoivent des moules d’injection plastique de haute précision, des cartes électroniques ou des composants de câblage.
• a6.2.2) L’Aéronautique (Le pôle d’El Mghira) : Autour du géant Stelia Aerospace (filiale d’Airbus), tout un écosystème de PME tunisiennes s’est développé. Ces petites structures font de la sous-traitance de haute technologie : traitement de surface des métaux, usinage numérique, ingénierie informatique embarquée.
• a6.2.3) Pourquoi ça fonctionne ici ? Parce que ces secteurs sont régis par des normes internationales strictes (ISO, EN). Les PME tunisiennes qui y évoluent ont dû se mettre à niveau. En échange, les donneurs d’ordres internationaux leur garantissent des paiements rapides et un transfert de technologie, exactement comme entre BMW et une PME en Bavière.
A6.3) Deux mondes industriels en Tunisie, La Tunisie économique est aujourd’hui coupée en deux :
a6.3.1 Le secteur traditionnel local (Agroalimentaire, commerce) : Dominé par de grands holdings verticaux qui étouffent la sous-traitance et imposent leurs règles aux PME.
a6.3.2) Le secteur industriel exportateur (Automobile, Aéronautique, Tech) : Intégré aux chaînes de valeur mondiales, où le modèle partenarial « à l’allemande » permet à des PME tunisiennes d’atteindre une excellence internationale.
La suite de mes commentaires est pour ce soir!