Par Abdelwaheb Ben Moussa
On peut enfermer les hommes, mais le plus grand drame d’une nation en quête de refondation est d’observer ses propres institutions s’enfermer elles-mêmes dans les geôles du conservatisme, de la rente et de l’immobilisme. Alors que l’air du temps nous rappelle cruellement le poids des structures qui isolent, contraignent et étouffent, il est temps de regarder en face les autres murs que nous érigeons en silence : ceux de notre gouvernance publique et financière.
L’anatomie de la cellule organisationnelle
Le « triangle interdit » — cette friction permanente entre la rigidité réglementaire, la lourdeur administrative et l’urgence de l’agilité — n’est rien d’autre qu’une cellule organisationnelle. C’est notre mode de fonctionnement institutionnel par défaut. Une cellule où le conservatisme sert de barreaux, où l’absence de responsabilité claire fait office d’isolement, et où toute velléité d’innovation ou de rupture technologique est traitée comme une anomalie à réprimer.
Nos banques publiques portent les stigmates les plus visibles de cet enfermement. Leurs architectures opérationnelles et leurs systèmes de core banking vieillissants sont les chaînes d’une autre époque. Ils rendent chaque projet de modernisation structurellement lourd, coûteux et hautement risqué, interdisant de fait toute ouverture API réelle, toute interopérabilité fluide avec les fintechs et toute liberté d’action sur un marché mondialisé.
Pendant ce temps, les circuits décisionnels restent paralysés par des arbitrages informels et des matrices de responsabilité floues. On se complaît dans l’affichage : on déploie des applications mobiles soignées, on annonce des comités de réflexion sur l’intelligence artificielle, on se regarde se transformer dans le miroir numérique. Mais numériser le dysfonctionnement ne produit pas une institution moderne. Cela produit simplement un dysfonctionnement à grande vitesse.
L’évasion des cerveaux face aux barreaux indiciaires
La conséquence la plus dramatique de cet enfermement institutionnel touche au capital humain. Nos compétences les plus rares — nos data engineers, nos experts en cybersécurité, architectes cloud — refusent désormais de purger leur peine dans des structures qui n’offrent aucune perspective d’épanouissement technique ou d’agilité managériale.
On nous objectera, avec la rhétorique habituelle du conservatisme et des corporatismes, que modifier les grilles de rémunération ou créer des filières spécifiques dérogatoires pour ces métiers de pointe reviendrait à attaquer les acquis sociaux. C’est un argument circulaire qui condamne à l’immobilité.
Faute de courage pour bousculer des statuts obsolètes, nos talents s’évadent. Ils volent vers le secteur privé ou l’étranger. Le drame n’est pas seulement que nous perdons ces cerveaux ; le drame est que les institutions publiques financent, à leurs propres frais, la compétitivité de leurs concurrents directs.
Briser les murs pour la Tunisie « Software »
L’analyse des dynamiques internationales montre que le sursaut ne dépend pas de ressources financières pharaoniques, mais d’une discipline de séquençage et d’une volonté politique ferme de briser les anciens modèles.
L’Inde a construit son infrastructure publique numérique (DPI) en posant d’abord le socle invisible — l’identité souveraine et l’interopérabilité — avant de lancer l’interface.
L’Estonie a démontré que la transformation numérique de l’État commence par une réforme profonde de la gouvernance, et non l’inverse.
Plus près de nous, le Maroc a prouvé qu’une seule décision réglementaire courageuse — la fin du monopole de la monétique interbancaire — libère instantanément plus d’énergie transformatrice que dix ans de stratégies nationales de digitalisation hors sol.
La Tunisie ne peut plus se permettre de rester entre ses quatre murs. Observer l’effervescence des architectures d’interconnexion régionales, à l’instar du Système de Paiement et de Règlement Panafricain (PAPSS), de l’extérieur n’est pas un choix souverain : c’est un abandon de terrain habillé en prudence administrative.
Le choix stratégique de la refondation
Un pays ne se développe pas avec des consensus mous qui ne blessent personne parce qu’ils ne décident rien. Il se réhabilite et progresse quand la chaîne de commandement accepte enfin de balayer les inerties, de porter la responsabilité de l’exécution — avec un nom, un délai et une obligation de résultat.
Les incidents techniques récents et les crises à répétition ne sont que des avertissements. Il en viendra d’autres, plus graves, si nous continuons de confondre l’affichage numérique avec la transformation réelle.
La Tunisie « Software » n’est pas une utopie lointaine. C’est un choix de rupture. Et comme tout choix stratégique digne de ce nom, il commence par décider ce à quoi on renonce : les rentes, les processus opaques et les structures vermoulues qui emprisonnent l’avenir et la souveraineté de la nation.
Mention : Les analyses et opinions exprimées dans cette tribune n’engagent que leur auteur et ne sauraient en aucun cas refléter la position officielle d’une autorité publique ou d’une institution privée.
BIO EXPRESS
Abdelwaheb Ben Moussa – Ingénieur en informatique / Cadre dans une banque publique
Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.
