Avec un chiffre d’affaires de 983 millions de dinars et un bénéfice consolidé de plus de 63 millions de dinars en 2025, SAH confirme sa place parmi les plus grandes réussites industrielles tunisiennes. Derrière ces chiffres se dessine le parcours de Jalila Mezni, qui a transformé une marque de couches pour bébés en un groupe régional présent dans six pays africains et dont les actifs approchent désormais 1,5 milliard de dinars.
Lorsque Jalila Mezni quitte le secteur bancaire au milieu des années 1990 pour se lancer dans l’industrie des produits d’hygiène, rares sont ceux qui imaginent alors l’ampleur que prendra l’aventure. Trente ans plus tard, l’entreprise qu’elle a fondée avec Mounir Jaïez publie des comptes qui témoignent d’un parcours peu commun dans le paysage économique tunisien.
En 2025, le groupe SAH réalise un chiffre d’affaires consolidé de 983,2 millions de dinars et dégage un bénéfice consolidé part du groupe de 63,3 millions de dinars, selon les états financiers individuels et consolidés publiés la semaine dernière. Son bilan atteint désormais 1,45 milliard de dinars et ses capitaux propres part du groupe dépassent 379 millions de dinars.
Ces chiffres placent SAH parmi les plus importants groupes industriels privés de Tunisie.
Bien plus qu’une marque de couches pour bébés
Pour beaucoup de Tunisiens, Lilas reste associée aux couches pour bébés, aux protections hygiéniques, aux mouchoirs et au papier toilette. Cette image est aujourd’hui largement dépassée.
Une simple visite dans une grande surface permet de mesurer l’ampleur de la transformation. Shampoings, gels douche, savons, liquides vaisselle, produits d’entretien, détergents, produits cosmétiques et produits de soins ont progressivement rejoint les rayons sous différentes couleurs et jolis packagings, toujours avec la marque Lilas bien en avant.
Cette diversification n’est pas le fruit du hasard. Elle repose sur une stratégie d’intégration industrielle construite sur plusieurs décennies. Les comptes consolidés montrent aujourd’hui un groupe structuré autour du papier, des détergents, des cosmétiques, des emballages plastiques, de la logistique et de la distribution.
Les filiales Azur Papier, Azur Détergent, Azur Industrie Cosmétique, Azur Plastique ou encore Transflèche illustrent cette volonté de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur.
Cette expansion ne s’est toutefois pas faite sans critiques. Plusieurs nouveaux produits commercialisés par le groupe obtiennent des évaluations moyennes, voire médiocres et mauvaises, sur des applications spécialisées comme Yuka ou Inci Beauty. Ces appréciations ne font pas l’unanimité auprès des industriels, mais elles rappellent que la conquête de nouveaux marchés laisse encore une marge d’amélioration en matière de formulation et de perception qualité.
Une expansion qui dépasse les frontières tunisiennes
L’autre enseignement majeur des comptes 2025 est la dimension régionale acquise par le groupe.
SAH est aujourd’hui présente en Algérie, en Libye, au Maroc, en Côte d’Ivoire, au Sénégal et en Mauritanie (33,34%).
Dans un contexte où de nombreuses entreprises tunisiennes peinent encore à franchir le stade de l’exportation, SAH a fait le choix plus ambitieux de l’implantation directe.
Cette stratégie demande des investissements lourds, une présence locale et une capacité à gérer des marchés parfois complexes. Mais elle permet aussi d’ancrer durablement la croissance et de rapprocher les sites de production des consommateurs.
Les comptes montrent que cette stratégie continue de porter ses fruits. En 2025, le groupe a encore renforcé son contrôle sur plusieurs filiales, générant plus de 11,6 millions de dinars d’écarts d’acquisition supplémentaires liés à des rachats de participations.
Le groupe grandit, même lorsque son activité historique ralentit
C’est peut-être le signe le plus révélateur de la transformation de SAH. La société mère tunisienne a enregistré un léger recul de son activité en 2025. Pourtant, le groupe dans son ensemble continue sa progression et améliore son bénéfice consolidé.
Autrement dit, la croissance ne repose plus exclusivement sur l’activité historique de Lilas en Tunisie. Elle est désormais portée par un ensemble de filiales industrielles et par les implantations développées à l’étranger au fil des années.
Cette évolution constitue probablement la plus grande réussite stratégique de Jalila Mezni : avoir transformé une entreprise tunisienne en un groupe capable de générer sa croissance à partir de plusieurs métiers et de plusieurs marchés.
Une machine industrielle de 1,45 milliard de dinars
Les chiffres donnent la mesure du chemin parcouru. Le groupe dispose de 465 millions de dinars d’immobilisations corporelles nettes. Ses stocks atteignent près de 393 millions de dinars et ses créances clients dépassent 340 millions de dinars.
Le résultat d’exploitation consolidé s’élève à 114 millions de dinars. Même après près de 50 millions de dinars de charges financières, SAH conserve une rentabilité solide avec plus de 63 millions de dinars de bénéfice attribuable au groupe.
La société mère réalise à elle seule un bénéfice de 52,8 millions de dinars. Le résultat consolidé supérieur à celui de la maison mère confirme que la création de richesse provient désormais de l’ensemble de l’écosystème construit autour de SAH et non plus uniquement de l’activité historique tunisienne.
Cette croissance a toutefois un prix. Le groupe supporte près de 50 millions de dinars de charges financières annuelles et près de 567 millions de dinars d’endettement financier à court et long terme. C’est le coût d’une stratégie industrielle ambitieuse fondée sur l’investissement, l’intégration et l’expansion régionale.
Une présence commerciale omniprésente
L’autre force de SAH réside dans son marketing. Peu de marques tunisiennes bénéficient d’une visibilité comparable. Les produits du groupe occupent les têtes de gondole, multiplient les promotions, investissent massivement l’affichage urbain et s’imposent sur les écrans, les radios, les plateformes numériques et les médias.
Cette stratégie commerciale offensive a largement contribué à faire de Lilas l’une des marques les plus reconnues du pays. Ses campagnes sont visibles presque partout : dans les rues en affichage urbain, dans les rayons en tête de gondole, sur les écrans et dans certains médias. Presque tous les supports, pourrait-on dire, bien que quelques médias lui échappent encore.
Des comptes validés par les commissaires aux comptes
Les commissaires aux comptes Abir Matmti et Adel Rekik ont émis une opinion sans réserve sur les états financiers consolidés du groupe. Ils estiment que ceux-ci présentent sincèrement la situation financière de SAH et sa performance pour l’exercice 2025.
La principale question d’audit identifiée concerne la valorisation des stocks, qui représentent près de 393 millions de dinars. Après leurs vérifications, les auditeurs n’ont formulé aucune réserve particulière sur ce poste.
Ils signalent néanmoins un contrôle CNSS en cours chez Azur Papier et un contrôle fiscal au sein de la filiale libyenne, tout en précisant que ces éléments ne remettent pas en cause leur opinion sur les comptes. Pour la CNSS, la filiale a déjà produit une réponse écrite pour contester une grande partie des redressements demandés, estimant qu’elle dispose de toutes les preuves matérielles. Pour le contrôle fiscal, l’avis de vérification a été reçu le 9 février 2026, soit un événement post-clôture. Les procédures sont en cours, ce qui explique pourquoi aucun impact n’est encore provisionné.
L’héritage vivant de Jalila Mezni
À l’heure où les exemples de réussite industrielle tunisienne se font rares, le parcours de Jalila Mezni mérite qu’on s’y attarde.
Contrairement à d’autres grandes fortunes bâties sur des héritages familiaux ou des positions historiques dominantes, SAH est née d’un projet entrepreneurial développé progressivement, marché après marché, usine après usine, produit après produit.
Les comptes publiés au titre de l’exercice 2025 racontent finalement une histoire simple : celle d’une entrepreneure qui a réussi à transformer une marque locale de produits d’hygiène en un groupe industriel régional approchant le milliard de dinars de chiffre d’affaires et dont les actifs atteignent désormais près d’un milliard et demi de dinars.
Dans un pays où l’on parle souvent des entreprises qui déclinent, l’histoire de SAH rappelle qu’il existe encore des sociétés tunisiennes capables de grandir, d’investir, d’exporter et de gagner de l’argent.
Et c’est peut-être là l’enseignement le plus important de tous. Non pas les 983 millions de dinars de chiffre d’affaires ou les 63 millions de bénéfice, mais la preuve qu’une ambition industrielle tunisienne peut encore se transformer en succès.
Raouf Ben Hédi
Cliquer ici pour les états financiers individuels 2025 de SAH
Cliquer ici pour les états financiers consolidés 2025 de SAH
5 commentaires
jamel.tazarki
Introduction: un chiffre d’affaires consolidé de 983,2 millions de dinars et un bénéfice consolidé part du groupe de 63,3 millions de dinars. ce qui fait une marge nette de 6,44 %.
–> est-ce un résultat satisfaisant ?
Réponse: à l’échelle d’un groupe industriel, oui, c’est un résultat satisfaisant, mais sa rentabilité n’a absolument rien à voir avec celle du secteur des logiciels.
–>
a1) J’ai travaillé dans le secteur des télécommunications en Bavière . Nous réalisions un bénéfice net de 18 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros !
a1.1) Rentabilité hors norme : Une marge de 72 % est quasi inédite pour un opérateur traditionnel.
a1.2) Modèle d’affaires : Ce ratio suggère une activité axée sur les services logiciels (SaaS), l’optimisation réseau ou la vente de licences, plutôt que sur la gestion d’infrastructures physiques.
a1.3) Faibles coûts fixes : la structure en Bavière a réussi à maintenir des coûts opérationnels extrêmement bas par rapport aux revenus générés.
a1.4) Coût marginal proche de zéro : Dupliquer et distribuer une copie supplémentaire ne coûte presque rien.Aucun stock physique : É
a1.3) limination complète des frais d’entreposage, de transport et de gestion des invendus.
a1.4) Échelle mondiale instantanée : Un produit codé en Bavière peut être vendu en un clic partout dans le monde.
a1.5) Flux de trésorerie prévisibles : Les abonnements récurrents (SaaS) assurent des revenus stables et réguliers.
a1.6) Les vrais postes de dépensesSans logistique, les capitaux d’une telle entreprise sont massivement réinvestis dans deux piliers :
a1.6.1) Recherche et Développement (R&D) : Concevoir le produit et maintenir l’avance technologique.
a1.6.2) Ventes et Marketing (S&M) : Acquérir de nouveaux clients dans un marché souvent très concurrentiel.
a2) À l’échelle du groupe industriel SAH Lilas, oui c’est un résultat satisfaisant, mais sa rentabilité n’a absolument rien à voir avec celle du secteur des logiciels.
a2.1) Le groupe industriel (SAH Lilas) : Une marge nette de 6,44 %. Dans l’industrie de la grande consommation (couches, mouchoirs, détergents), c’est une excellente performance. Ce secteur exige des investissements massifs dans des usines, des flottes de camions, des stocks de matières premières et des milliers de salariés.
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a2.2) Résilience économique : Dégager plus de 6 % de marge nette dans un contexte d’inflation et de crise des chaînes logistiques est une vraie performance pour un industriel.
a2.3) Volume vs Marge : Contrairement au logiciel qui gagne beaucoup sur de petits volumes, l’industrie gagne peu par produit vendu, mais compense par des volumes gigantesques (près d’un milliard de dinars de ventes).
a2.4) Poids de la dette : Pour construire ses usines, ce groupe doit emprunter massivement, ce qui génère de lourds frais financiers qui coupent le bénéfice net, contrairement à une PME du web.
a2.5) 393 millions de dinars bloqués dans les stocks, ces créances pèsent lourdement sur le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). L’argent est dehors, ce qui oblige le groupe à utiliser des lignes de crédit à court terme. C’est la principale raison pour laquelle le groupe supporte près de 50 millions de dinars de charges financières (intérêts bancaires), coupant ainsi une partie du bénéfice net.
a3) Le piège des 393 millions de dinars de stocks de SAH Lilas –> Un niveau de stock aussi gigantesque par rapport au bénéfice (plus de 6 fois le bénéfice net) présente deux risques majeurs :
a3.1) Un gouffre à trésorerie (Le BFR) : Pour fabriquer ces stocks de couches et de produits d’hygiène (Lilas), SAH a dû acheter d’immenses quantités de matières premières (pâte de cellulose, plastique, dérivés pétroliers) importées en devises étrangères. Cet argent est « bloqué » dans les entrepôts au lieu d’être sur le compte en banque.
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a3.2) Le lien direct avec la dette : Pourquoi SAH a-t-elle 50 millions de charges financières ? Précisément parce qu’elle doit contracter des crédits de gestion à court terme auprès des banques pour financer l’achat de ces stocks en attendant de les vendre.
a4) Le diagnostic réel : Une rentabilité de SAH sous perfusion de crédit
a4.1) La situation n’est pas catastrophique car le groupe vend ses produits et continue de croître (le chiffre d’affaires approche le milliard de dinars), mais elle est effectivement tendue. SAH fonctionne comme une machine industrielle puissante qui génère beaucoup de cash, mais dont une part immense est immédiatement aspirée par le financement de ses stocks et le remboursement de ses banquiers.C’est le profil type d’une valeur industrielle de croissance lourde : rentable sur le papier, mais en tension permanente de trésorerie.
a4.2) à qui la faute: l’environnement macroéconomique impose un dimensionnement des stocks de sécurité si large qu’il sature le besoin en fonds de roulement (BFR) –> Le niveau de service imposé par la grande distribution oblige à maintenir ce niveau de stock, ce qui pousse le modèle financier dans ses retranchements en le rendant dépendant des lignes de crédit à court terme (les fameux 50 millions de charges). –> C’est l’une des raisons majeures pour lesquelles SAH affiche 50 millions de dinars de charges financières. Le groupe paie le prix fort auprès des banques pour « acheter » la certitude de ses approvisionnements et protéger son modèle de production.
a5) C’est la raison pour laquelle la Tunisie a besoin d’une réforme urgente de son code des changes. Cela permettrait en effet d’améliorer l’accès à des plateformes internationales de paiement pour les exportateurs de services, notamment de logiciels.
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a5.2) Le cadre réglementaire, qui repose toujours sur une loi historique de 1976, bloque l’essor des exportateurs de services numériques en limitant drastiquement la détention de devises et l’usage de plateformes comme PayPal ou Stripe.
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a5.3) Accès impossible aux Fintechs mondiales, la situation actuelle :
a5.3.1) Les réglementations strictes empêchent l’intégration fluide des passerelles de paiement internationales standard pour les résidents tunisiens.
a5.3.2) La lourdeur de la carte technologique : Bien que la Banque Centrale de Tunisie ait introduit une « Carte Technologique Internationale », ses plafonds annuels restent trop bas pour financer de vraies campagnes marketing ou des infrastructures cloud d’envergure.
a5.3.3) Autorisation préalable systématique : Chaque transaction financière vers l’étranger ou investissement nécessite l’aval préalable de la Banque Centrale, un processus incompatible avec la vitesse du business web.
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a5.4) Ce que devrait changer –< le projet de nouveau Code des changesLe projet de loi en cours d'examen au Parlement tunisien, activement soutenu par des organisations patronales comme la Conect, vise une libéralisation intelligente :
a5.4.1) Comptes spéciaux en devises : Création d'un statut adapté pour les développeurs, indépendants et créateurs de contenu, leur permettant de recevoir et d'utiliser directement leurs gains internationaux via des plateformes électroniques globales.
a5.4.2) Contrôle a posteriori : Remplacement de l'autorisation bureaucratique préalable par un système de déclaration et de vérification après coup, ce qui libère la réactivité des PME.
a5.4.3) Fin du marché noir : Faciliter le rapatriement légal des devises pour assécher les circuits informels et réinjecter des capitaux dans l'économie officielle.
@Madame Jalila Mezni : une marge nette de 6,44 % dans l'industrie de la grande consommation (couches, mouchoirs, détergents), c'est une performance remarquable. Vous pourriez toutefois faire encore mieux en vous lançant dans la production et la vente de logiciels. À condition toutefois que la Tunisie réforme son code des changes. Si vous le souhaitez, nous pourrions coopérer dans la production de logiciels: vous avez l'expérience entrepreneuriale et moi, le savoir-faire informatique et mathématique !
Dr. Jamel Tazarki, Mathématicien
Salah tataouine
Dr Jamel, je vous salue bien sincèrement. Vous êtes mathématicien, vous maîtrisez des outils que je ne maîtriserai jamais. Quand je ne sais pas, je le dis. Et là, j’ai pris le temps de « scanner » le rapport officiel de la CMF. Maintenant je peux répondre.
L’article dit : 983 millions de chiffre d’affaires, 63 millions de bénéfice. Vous dites : marge nette 6,44 %, c’est excellent pour l’industrie. Je ne dis pas le contraire. Vous êtes techniquement juste.
Mais moi, je ne regarde pas les marges. Je regarde ce qui reste dans les poches de l’entrepreneur après avoir payé les banquiers.
Le rapport CMF est formel : résultat d’exploitation = 114 millions de dinars. Charges financières = 49,3 millions. Soit 43 % du fruit du travail qui part en intérêts. L’entreprise travaille presque un jour sur deux pour rembourser sa dette. Et avec un taux directeur qui dépasse 7 % en Tunisie, le moindre coup de vent – une crise passagère, une rupture de stock, une livraison qui bloque – et cette belle machine se retrouve à genoux.
Vous parlez de logiciels, de code des changes, de Bavière. Avec tout mon respect, ce sont des fusées. SAH, c’est un camion. Un très beau camion, qui roule vite, mais qui transporte 393 millions de dinars de stocks et 567 millions de dettes. Le camion n’appartient pas au chauffeur. Il appartient à la banque.
Je n’ai pas de bac. J’ai tout appris sur le terrain, par curiosité, à chaque instant. Il y a quelques années, des amis m’ont montré un business plan à 100 millions d’euros. J’ai scanné les charges financières. Je leur ai dit : « Si vous voulez léguer une boîte à vos arrière-arrière-petits-enfants, allez-y. Mais vous, vos enfants et vos petits-enfants, vous allez travailler pour la banque. »
C’est pareil pour SAH. Je salue la réussite de Madame Jalila Mezni, c’est un parcours magnifique. Mais qu’on ne nous raconte pas que 50 millions de charges financières, c’est anodin. C’est un boulet. Et en Tunisie, les boulets finissent par couler les meilleurs nageurs.
Le chameau ne regarde pas seulement les bosses – il sait si la caravane peut traverser le désert sans s’effondrer.
jamel.tazarki
Cher Compatriote Salah,
Madame Jalila Mezni est une femme non seulement très belle, mais aussi très intelligente. En effet, elle a pris des décisions d’une intelligence extrême!
a1) 1. Le rapprochement stratégique avec Poulina Group Holding (PGH) :
L’entrée de Poulina Group Holding au capital de la maison mère de SAH en juillet 2025 (via le rachat de 45,48 % de JM Holding, conférant une participation indirecte de 29,9 % dans SAH Lilas) redessine le paysage industriel tunisien. Jalila Mezni conserve la direction opérationnelle, mais bénéficie désormais de synergies massives :
a1.1) Force logistique démultipliée : Poulina est le premier groupe privé de Tunisie, expert historique de la supply chain. Ce rapprochement permet de mutualiser les flottes de transport et les réseaux de distribution. Cela réduit directement le coût des livraisons en Tunisie et à l’export.
a1.2) Massification des achats : L’alliance des deux géants offre un pouvoir de négociation décuplé auprès des fournisseurs internationaux pour l’achat de matières premières (plastiques, emballages, énergies), optimisant ainsi la marge brute globale.
a1.3) Pénétration géographique : Les deux groupes croisent leurs réseaux de distribution déjà installés en Afrique subsaharienne pour accélérer l’implantation des produits d’hygiène Lilas là où Poulina possède déjà des bases solides.
a2) 2. La gestion du risque de change : Groupe Industriel vs Exportateur Pur
Contrairement à une entreprise purement exportatrice (comme une PME de logiciels qui encaisse 100 % de devises et n’a presque aucun coût d’importation), la gestion du risque de change pour un industriel comme SAH est un exercice de haute voltige:
a2.1) Le piège de la dépendance aux importations : SAH doit importer ses matières premières majeures (ouate de cellulose, superabsorbants) en dollars ou en euros. Lorsque le dinar tunisien se dévalue, ses coûts de production explosent instantanément.
a2.3) Le bouclier de l’intégration régionale : Pour contrer ce risque, SAH applique une stratégie de couverture naturelle. En produisant directement dans ses filiales en Algérie, au Sénégal ou en Côte d’Ivoire, le groupe vend localement dans des monnaies fortes ou stables (comme le Franc CFA, arrimé à l’euro). Les revenus générés à l’étranger compensent ainsi la perte de valeur du dinar tunisien.
a3) La transaction finalisée entre Poulina Group Holding (PGH) et JM Holding repose sur une ingénierie financière précise:
a3.1) Le montage juridique : Poulina est passée par sa filiale Partner Investment pour racheter 45,48 % des parts de JM Holding, la société patrimoniale de Jalila Mezni
a3.2) L’équivalence en capital : Comme JM Holding détient 65,73 % de SAH Lilas, cette acquisition offre mécaniquement à Poulina un contrôle indirect de 29,9 % du capital de SAH.
a3.3) La valorisation par action : Le prix a été contractuellement indexé sur une valeur ferme de 12 dinars par action SAH. L’intermédiaire en bourse MAC SA a piloté l’évaluation pour valider cette prime par rapport au cours boursier.
a3.4) L’impact sur la gouvernance : Jalila Mezni et Mounir El Jaiez restent majoritaires dans JM Holding. Ils gardent les commandes opérationnelles tout en intégrant les 15,7 millions de dinars de contribution positive apportés par Poulina.
a4) Agroalimentaire (Poulina) vs Hygiène (SAH)
Le rapprochement entre Poulina Group Holding (PGH) et SAH Lilas associe deux modèles industriels très différents mais hautement complémentaires:
a4.1) Poulina (Le mastodonte de l’agroalimentaire) : PGH est un empire diversifié, mais son cœur historique reste l’agroalimentaire (nutrition animale, aviculture, produits laitiers, huiles). C’est une industrie de flux quotidiens, à très forts volumes et à marges serrées, ultra-dépendante des cours mondiaux des céréales (maïs, soja). Sa logistique de distribution de produits frais ou périssables est l’une des plus performantes d’Afrique du Nord.
a4.2) SAH Lilas (Le spécialiste de l’hygiène) : SAH est un pur acteur des produits d’hygiène (cellulose, couches, détergents). Contrairement à l’agroalimentaire, ses produits finis ne sont pas périssables, ce qui permet un stockage à plus long terme. Les marges y sont généralement un peu plus stables que dans l’alimentaire, car moins soumises aux crises sanitaires ou aux variations climatiques directes.
a5) L’intégration de SAH dans la sphère d’influence de Poulina crée un géant intégré de la grande consommation :
a5.1) Saturer les points de vente : Les camions de Poulina qui livrent quotidiennement les supermarchés et supérettes de Tunisie et de la région transportent désormais les palettes de produits Lilas, optimisant chaque kilomètre parcouru.
a5.2) Résistance aux crises : Ce duopole couvre l’ensemble des besoins vitaux des ménages (se nourrir et se laver), créant un profil financier ultra-résilient face à l’inflation.
a6) Les nouveaux secteurs et pays ciblés par l’alliance Poulina-SAH en Afrique
Le duopole formé par Poulina Group Holding et SAH Lilas utilise sa puissance financière combinée pour attaquer de nouveaux marchés à forte rentabilité sur le continent africain:
a6.1) Le secteur de l’emballage et du plastique recyclé : C’est la priorité industrielle immédiate. Poulina possède une expertise unique dans l’extrusion de plastique et le carton. En s’alliant à SAH (gros consommateur d’emballages pour ses couches et détergents), ils construisent des usines de packaging communes en Afrique de l’Ouest pour auto-suffire à leurs besoins et vendre le surplus aux industries locales.
a6.2) L’Est africain (Kenya, Tanzanie) : Après avoir saturé l’Afrique de l’Ouest (Sénégal, Côte d’Ivoire), l’alliance implante des hubs de distribution combinés à Nairobi. Le Kenya offre une économie très numérisée et une classe moyenne en forte croissance, idéale pour les produits d’hygiène à valeur ajoutée.
a6.3) Les produits de nutrition de spécialité : Poulina introduit ses gammes de nutrition animale et de produits laitiers transformés dans les canaux de distribution logistique que SAH a déjà sécurisés en Algérie et en Libye.
Fazit: La Tunisie regorge la grande intelligence, mais Kais ne sait pas les mettre en valeur, prétextant une lutte contre la corruption, alors que son salaire abusif (30 fois le Smig) constitue une forme de corruption ! Je rappelle que le salaire du chancelier allemand n’est que de 15 fois le Smig allemand.
Très cordialement
Et QÔMment Lilas sera bientôt QÔMvoité par vorace Kim'Kayes...
Après oliveraies à huileux dividendes KlaniKement redistribués, les couches Kilottes neKSt time…
Yahlili la lilas la la yah !
https://m.youtube.com/watch?v=PLrE8Q86Wqk&list=RDPLrE8Q86Wqk&start_radio=1&pp=ygURa2ltIGtheSBsaWxhIGxpbGGgBwE%3D
Et QÔMment Lilas sera bientôt QÔMvoité par vorace Kim'Kayes...
Après oliveraies à huileux dividendes KlaniKement redistribués, les couches Kilottes neKSt time…
Yahlili la li la la yah !
https://m.youtube.com/watch?v=6yfWJbUyPQ8&list=RD6yfWJbUyPQ8&start_radio=1&pp=ygUZbGVzIGRuenRzIGRlIGxhIG1lciB0aGVtZaAHAdIHCQk5CwGHKiGM7w%3D%3D