Par Abdelwaheb Ben Moussa
Le Plan de développement 2026-2030 est désormais adopté. La vision tunisienne place clairement la transformation numérique, l’intelligence artificielle et l’efficacité de l’action publique parmi les leviers de la prochaine étape économique.
Mais une fois les orientations arrêtées, une question beaucoup plus prosaïque commence.
Qui va les exécuter ? Et surtout, avec quels outils, quels processus et quelles organisations ?
La question concerne directement les banques publiques.
Elles ne sont pas de simples entreprises financières. Elles constituent une partie des infrastructures économiques du pays : elles financent les entreprises, accompagnent l’investissement, interviennent dans les territoires et participent à la transmission de nombreuses politiques économiques.
Si la Tunisie veut accélérer, ses banques publiques devront elles aussi accélérer.
Si l’État veut digitaliser ses processus, elles devront revoir les leurs.
Et si l’intelligence artificielle doit devenir un levier de productivité nationale, elle ne pourra pas rester cantonnée aux discours, aux démonstrateurs et aux effets d’annonce.
Le véritable sujet n’est donc plus la digitalisation de la banque publique.
C’est sa capacité à transformer la technologie en vitesse d’exécution.
Digitaliser une mauvaise procédure ne la rend pas meilleure
Il existe aujourd’hui un risque bien réel : confondre transformation numérique et accumulation d’outils numériques.
Une application mobile supplémentaire. Une nouvelle plateforme. Un chatbot. Un projet d’intelligence artificielle. Une nouvelle interface.
Tout cela peut être utile.
Mais rien de tout cela ne garantit une banque plus rapide.
Car le problème peut se situer ailleurs : dans le processus lui-même.
Si une demande de crédit doit passer par plusieurs niveaux de contrôle, si les mêmes informations sont saisies plusieurs fois, si des documents circulent encore entre différents intervenants ou si les systèmes informatiques ne communiquent pas correctement entre eux, le simple fait de placer une partie de ces opérations sur un écran ne change pas fondamentalement la situation.
Une procédure lente numérisée reste une procédure lente.
C’est probablement l’une des premières leçons à tirer de la transformation numérique engagée à l’échelle nationale : avant de digitaliser, il faut simplifier.
Avant d’automatiser, il faut repenser.
Avant d’introduire l’intelligence artificielle, il faut savoir précisément quel problème elle doit résoudre.
Le véritable test : le temps gagné
Pour une banque, la question peut être posée très simplement.
Combien de temps faut-il pour instruire un dossier ?
Combien de fois une même information est-elle saisie ?
Combien d’étapes pourraient être supprimées ?
Combien de documents pourraient être analysés automatiquement ?
Combien de temps un conseiller pourrait-il consacrer à son client s’il n’était plus absorbé par des tâches administratives répétitives ?
C’est ici que la transformation numérique devient une question économique.
Le temps perdu par un système n’est pas abstrait.
Il représente un coût pour la banque, un délai pour l’entreprise et parfois une opportunité économique perdue pour le pays.
Dans le financement des PME, par exemple, quelques jours supplémentaires dans une décision peuvent avoir une importance bien supérieure à celle d’une nouvelle fonctionnalité dans une application bancaire.
Le meilleur indicateur d’une transformation numérique n’est donc pas le nombre de fonctionnalités ajoutées. C’est le temps qu’elle permet de supprimer.
L’IA : moins de communication, plus de productivité
L’intelligence artificielle constitue évidemment un levier majeur.
Mais elle doit échapper à un piège : devenir le nouveau mot magique de la transformation numérique.
Une banque n’a pas besoin d’introduire de l’IA parce que tout le monde en parle.
Elle doit l’utiliser là où elle peut produire un résultat mesurable.
Dans le traitement documentaire, par exemple, des outils peuvent aider à extraire automatiquement des informations à partir de pièces justificatives.
Dans la recherche réglementaire, des assistants intelligents peuvent faciliter l’accès à une masse de textes devenue difficile à exploiter manuellement.
Dans l’analyse des risques, des modèles peuvent contribuer à identifier plus tôt certains signaux de fragilité.
Dans le reporting, l’automatisation peut réduire le temps consacré à la collecte et à la consolidation des données.
Le point commun de ces applications est simple : elles s’attaquent à un problème concret.
C’est cette approche qu’il faut privilégier.
L’intelligence artificielle ne doit pas être évaluée à la sophistication de son algorithme, mais à la valeur qu’elle apporte au processus qu’elle transforme.
Et surtout, elle ne doit pas être présentée comme une alternative au banquier.
L’objectif n’est pas de remplacer le jugement humain. C’est de permettre au professionnel de consacrer davantage de temps à ce qui nécessite précisément son jugement.
La donnée : le pétrole dont on parle moins
Il existe cependant une condition préalable à tout cela : la qualité de la donnée.
Une banque peut acheter les meilleurs outils du marché. Si ses données sont dispersées, incomplètes, contradictoires ou difficilement accessibles, les résultats seront nécessairement limités.
La banque numérique commence donc moins par l’intelligence artificielle que par une question beaucoup plus terre-à-terre :
Savons-nous réellement où sont nos données, qui les produit, qui les utilise et si nous pouvons leur faire confiance ?
Cette question est stratégique.
Une donnée correctement structurée permet de mieux connaître le client, d’améliorer l’analyse du risque, de détecter plus tôt certaines difficultés et de prendre des décisions plus rapidement.
À l’inverse, une donnée mal gouvernée peut conduire à automatiser les erreurs à une vitesse supérieure.
La transformation numérique impose donc une nouvelle discipline : traiter la donnée comme une infrastructure stratégique et non comme un simple sous-produit des systèmes informatiques.
Faut-il tout remplacer ? Certainement pas
Autre illusion à éviter : celle du grand soir informatique.
Les banques publiques disposent de systèmes historiques qui font fonctionner quotidiennement des opérations critiques. Les remplacer brutalement serait à la fois coûteux et risqué.
La question n’est donc pas de jeter l’existant.
Il faut le rendre progressivement capable de dialoguer avec le nouveau.
C’est tout l’enjeu de la modernisation progressive des systèmes et de leur capacité à communiquer avec les nouveaux services numériques.
La transformation doit pouvoir avancer par étapes, sans immobiliser la banque.
Un premier processus est simplifié.
Un deuxième est automatisé.
Une nouvelle donnée devient accessible.
Une application communique avec un système existant.
Un traitement manuel disparaît.
Puis on recommence.
Cette logique peut sembler moins spectaculaire qu’une grande annonce de refonte globale.
Elle est pourtant beaucoup plus proche de la réalité de l’exécution.
La souveraineté numérique commence aussi dans les banques
La question technologique rejoint ici celle de la souveraineté.
Une banque manipule des données particulièrement sensibles. Elle doit donc maîtriser non seulement ses systèmes, mais aussi ses dépendances technologiques, ses accès, ses architectures et les conditions d’hébergement et de protection de ses données, dans le respect des exigences applicables.
Mais la souveraineté numérique ne signifie pas nécessairement tout construire seul.
Elle signifie surtout savoir ce que l’on maîtrise, ce que l’on délègue, à qui, dans quelles conditions et avec quelle capacité de réversibilité.
La Tunisie ne gagnera rien à remplacer une dépendance technologique par une autre sous prétexte de souveraineté.
Elle doit construire une souveraineté ouverte : capable d’utiliser les standards et les technologies mondiales, tout en conservant la maîtrise de ses actifs critiques.
Le facteur humain sera décisif
Il existe enfin une dimension que les discours technologiques ont tendance à sous-estimer : l’humain.
La transformation numérique ne supprimera pas le besoin de compétences bancaires.
Elle va modifier leur nature.
Un collaborateur qui consacrait une partie importante de son temps à saisir, vérifier, rechercher et transférer des informations devra progressivement pouvoir consacrer davantage de temps à l’analyse, au conseil, au contrôle et à la relation avec le client.
Cela suppose de former.
Mais aussi de faire évoluer les métiers.
Et surtout de donner aux collaborateurs une raison de croire dans la transformation.
Car installer un nouvel outil sans modifier l’organisation qui l’entoure est le moyen le plus sûr de créer un nouvel écran… sans créer de nouvelle efficacité.
Le capital humain n’est donc pas l’accompagnement de la transformation numérique. Il en est l’une des infrastructures.
Le véritable défi n’est plus technologique
C’est peut-être là que se trouve le paradoxe de la banque publique tunisienne.
La technologie nécessaire existe.
Les compétences existent.
Les ingénieurs existent.
Les solutions existent.
Ce qui manque le plus souvent n’est pas une nouvelle technologie.
C’est la capacité à faire converger la technologie, le processus, la gouvernance et la responsabilité autour d’un résultat mesurable.
C’est pourquoi chaque projet de transformation devrait pouvoir répondre à quatre questions simples :
Quel problème voulons-nous résoudre ?
Quel délai voulons-nous réduire ?
Quel coût ou quel risque voulons-nous diminuer ?
Comment saurons-nous que nous avons réussi ?
Si ces questions n’ont pas de réponse, il ne s’agit probablement pas encore d’un projet de transformation.
Il s’agit d’un projet informatique.
La différence est fondamentale.
Le test grandeur nature du Plan 2026-2030
Le Plan 2026-2030 ne sera pas jugé uniquement sur la qualité de ses orientations.
Il le sera sur sa capacité à produire des résultats.
La banque publique peut constituer, à cet égard, un véritable laboratoire.
Si elle parvient à réduire les délais de crédit, à simplifier ses procédures, à mieux exploiter ses données, à automatiser certaines tâches et à améliorer la détection des risques, elle démontrera qu’une politique de transformation numérique peut produire des gains très concrets pour l’économie réelle.
À l’inverse, si la digitalisation se résume à multiplier les plateformes, les applications et les annonces sans modifier les processus, le risque sera celui d’une modernisation de façade.
Et c’est précisément ce que la Tunisie doit éviter.
La question n’est donc plus de savoir si nos banques publiques doivent devenir numériques.
Elles le deviendront.
La vraie question est de savoir si elles deviendront plus rapides, plus efficaces, plus sûres et plus utiles à l’économie tunisienne grâce au numérique.
C’est là que se joue la différence entre une transformation annoncée et une transformation réussie.
Entre l’intention et le résultat.
Entre le projet et la livraison.
Entre la technologie et l’exécution.
Car, au fond, le véritable test du Plan 2026-2030 ne sera pas le nombre d’algorithmes déployés.
Ce sera le nombre de décisions accélérées, de procédures supprimées, d’entreprises mieux financées et de citoyens mieux servis.
La Tunisie n’a pas seulement besoin de banques publiques digitalisées. Elle a besoin de banques publiques capables d’exécuter plus vite la politique économique du pays.
Et cette fois, le véritable enjeu ne sera pas de décider.
Il sera de livrer.
BIO EXPRESS
Abdelwaheb Ben Moussa – Ingénieur en informatique / Cadre dans une banque publique
Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.
2 commentaires
Benhassine
Pouvez vous me dire combien représente les applications maison de votre banque
Abdelwaheb Ben Moussa
Bonjour, et merci pour votre question.
Pour préciser le cadre, les analyses et opinions que je développe dans ces tribunes m’engagent à titre strictement personnel et ne sauraient en aucun cas constituer une communication officielle ou un engagement au nom de mon institution d’appartenance.
Sur le fond de votre interrogation, la question de l’arbitrage entre les solutions développées en interne (« applications maison ») et le recours à des progiciels ou des solutions externes est précisément l’un des plus grands défis de l’ingénierie bancaire actuelle. Il n’y a pas de réponse unique : les solutions internes offrent une maîtrise souveraine des spécificités métiers et de la propriété intellectuelle, mais elles exigent des investissements constants en R&D et une agilité que la lourdeur bureaucratique freine parfois. À l’inverse, le recours à des solutions logicielles packagées accélère le déploiement mais pose la question de la dépendance technologique (vendor lock-in) et des coûts de maintenance.
Le véritable enjeu pour nos banques publiques réside dans un équilibre pragmatique : capitaliser sur nos compétences internes pour le cœur de métier stratégique, tout en s’ouvrant aux standards ouverts et aux partenariats lorsque l’efficience d’exécution l’exige.