Par Abdelwaheb Ben Moussa
Chaque départ d’un jeune ingénieur tunisien vers l’étranger suscite les mêmes interrogations : comment retenir nos compétences, améliorer les salaires et rendre notre économie plus attractive ? Ces questions sont légitimes, mais elles ne suffisent pas. Elles occultent un enjeu plus profond : que proposons-nous concrètement à ceux que nous formons ?
Pour un jeune diplômé, l’expatriation ne se résume pas toujours à une recherche de rémunération. Elle peut aussi représenter la possibilité de travailler sur des projets ambitieux, d’accéder rapidement à des responsabilités et de voir ses compétences produire des résultats. Le problème commence lorsque la Tunisie investit dans la formation de ses talents sans leur offrir suffisamment de perspectives pour mettre leurs acquis au service de son propre développement.
Notre défi n’est donc pas seulement de retenir les compétences, mais de leur donner une raison concrète de rester.
Le paradoxe tunisien : former sans suffisamment valoriser
Les données de l’Institut national de la statistique illustrent une contradiction préoccupante. Au deuxième trimestre 2026, le taux de chômage des diplômés de l’enseignement supérieur a atteint 26,6 %, contre 22,5 % au quatrième trimestre 2025. Ces chiffres concernent l’ensemble des diplômés du supérieur et ne doivent pas être assimilés à ceux des ingénieurs. Ils révèlent néanmoins la difficulté persistante à convertir la formation en insertion professionnelle.
Le paradoxe est là : une économie peut disposer de compétences qualifiées sans réussir à les mobiliser efficacement. La formation constitue un investissement ; elle ne devient un avantage économique que lorsque les entreprises, les administrations et les institutions savent transformer les connaissances en produits, en services, en gains de productivité et en innovations.
Cette transformation suppose des emplois adaptés, des perspectives d’évolution, des environnements de travail stimulants et une organisation qui accorde une place réelle à l’initiative. Elle exige également une meilleure articulation entre les universités, les entreprises et les besoins de l’économie.
Réduire la fuite des cerveaux à une question salariale reviendrait ainsi à traiter une partie du problème en négligeant ses dimensions organisationnelles et productives. Une rémunération compétitive compte, mais elle ne compense pas durablement l’absence de responsabilités, de perspectives ou de reconnaissance professionnelle.
Le contresens stratégique de la transformation numérique
L’intelligence artificielle, l’automatisation, les architectures ouvertes et l’exploitation intelligente des données redéfinissent les conditions de compétitivité des économies. Pour la Tunisie, ces transformations représentent à la fois un défi et une possibilité de franchir des étapes de développement sans reproduire tous les parcours des économies les plus avancées.
Encore faut-il passer des discours à l’exécution.
Dans les organisations, les projets numériques se heurtent parfois à des systèmes d’information cloisonnés, à des circuits de décision trop longs et à une répartition des responsabilités qui dilue l’initiative. Des équipes compétentes peuvent alors consacrer davantage d’énergie à obtenir des validations qu’à résoudre les problèmes pour lesquels elles ont été recrutées.
Le coût de cette inertie dépasse la frustration individuelle. Il se traduit par des délais supplémentaires, des processus coûteux, des services moins performants et des occasions d’innovation manquées. Dans les banques, par exemple, le décloisonnement des données, l’automatisation des opérations et l’amélioration de l’évaluation du risque peuvent contribuer à accélérer les services et à faciliter l’accès des petites et moyennes entreprises au financement, sous réserve de garanties adaptées en matière de sécurité, de conformité et de protection des données.
La question n’est donc pas de confier aveuglément la transformation aux jeunes générations. Elle est de leur permettre d’y prendre une part effective, avec des objectifs précis, des moyens adaptés et des responsabilités clairement définies.
Le pacte d’exécution intergénérationnel
C’est ici qu’intervient le principe d’un pacte d’exécution intergénérationnel. Il ne s’agit ni d’opposer les générations ni de substituer systématiquement la jeunesse à l’expérience. Il s’agit d’organiser leur complémentarité autour de résultats mesurables.
Le management expérimenté apporte la connaissance des métiers, la mémoire institutionnelle, la compréhension des risques et la maîtrise des contraintes réglementaires. Son rôle consiste aussi à arbitrer, à fixer les priorités et à protéger les initiatives pertinentes contre les lenteurs qui peuvent neutraliser leur portée.
Les jeunes professionnels apportent, quant à eux, une maîtrise souvent plus récente des technologies, de nouvelles méthodes de travail et une capacité à expérimenter des solutions. Ils doivent pouvoir traduire ces atouts en réalisations concrètes : moderniser un processus, automatiser une opération, améliorer un service numérique ou concevoir un outil répondant à un besoin opérationnel clairement identifié.
Cette complémentarité ne fonctionne toutefois que si elle s’accompagne d’un partage explicite des responsabilités. Un jeune cadre ne peut être tenu responsable d’un résultat sans disposer d’une marge de décision suffisante. De même, un dirigeant ne peut déléguer efficacement sans définir les limites, les objectifs et les mécanismes de contrôle.
Le pacte suppose donc une confiance organisée, et non une délégation de façade. Il implique des équipes mixtes, des projets transversaux, des objectifs partagés et une évaluation fondée sur les résultats obtenus plutôt que sur la seule conformité aux procédures.
Reconstruire la valeur : du diplôme au résultat économique
Pour que cette approche produise des effets, nos institutions doivent changer leur manière de mesurer la réussite. Le nombre de diplômés formés, de séminaires organisés ou de projets annoncés ne suffit pas. Il faut également évaluer ce que ces investissements produisent réellement.
Dans les entreprises, cela signifie donner aux jeunes ingénieurs et aux cadres débutants la possibilité de piloter des projets circonscrits, dotés d’un budget, d’un calendrier et d’indicateurs de performance. Dans les administrations, cela suppose de mesurer les délais de traitement, la qualité du service rendu et la simplification effective des démarches. Dans les entreprises publiques, l’enjeu est de relier les programmes de modernisation aux gains de productivité, à la qualité des prestations et à la maîtrise des coûts.
La même logique doit guider les relations entre universités et entreprises. Les projets de fin d’études peuvent devenir des réponses à des problèmes industriels ou administratifs réels, plutôt que rester des exercices essentiellement académiques. Les partenariats doivent favoriser l’expérimentation, le transfert de compétences et, lorsque les conditions sont réunies, la transformation des prototypes en solutions effectivement déployées.
Il faut également accepter le droit à l’expérimentation encadrée. Toute initiative ne réussira pas, mais une organisation qui sanctionne indistinctement l’échec et la négligence décourage la prise de responsabilité. La réponse n’est pas de supprimer les contrôles : elle consiste à distinguer l’erreur commise de bonne foi, dans un cadre maîtrisé, de la faute ou de la mauvaise gestion.
Enfin, la valeur créée doit être reconnue. Les perspectives de carrière, la mobilité interne, la rémunération et l’accès aux responsabilités doivent davantage tenir compte des compétences démontrées et des résultats obtenus. Sans cette cohérence, l’appel à l’engagement des jeunes restera un discours sans contrepartie.
Donner le chantier, pas la leçon
La Tunisie n’a pas besoin de choisir entre former ses jeunes et les retenir. Elle doit construire un modèle dans lequel la formation débouche plus systématiquement sur des possibilités de contribution, d’innovation et de progression professionnelle.
Cela exige des employeurs qu’ils investissent dans des projets structurants, des dirigeants qu’ils ouvrent les espaces de décision et des pouvoirs publics qu’ils favorisent un environnement propice à l’initiative, à l’investissement et à la création d’emplois qualifiés. Cela exige aussi des indicateurs permettant de vérifier si les mesures engagées améliorent effectivement l’insertion et la valorisation des compétences.
L’enjeu est économique autant que social. Une compétence qui ne trouve pas de terrain d’application représente une occasion manquée pour son titulaire, mais également pour l’organisation qui aurait pu en bénéficier et pour le pays qui a contribué à sa formation.
La souveraineté ne se mesure pas uniquement à la capacité de produire des diplômés ou d’acquérir des technologies. Elle dépend aussi de notre aptitude à maîtriser les outils, à concevoir nos propres solutions et à les transformer en résultats durables.
Nos jeunes n’attendent pas qu’on leur fasse la leçon. Ils attendent qu’on leur donne le chantier.
La véritable question n’est plus de savoir comment leur demander de rester, mais ce que nous sommes prêts à changer pour leur permettre de bâtir ici.
BIO EXPRESS
Abdelwaheb Ben Moussa – Ingénieur en informatique / Cadre dans une banque publique
Cet article est une tribune, rédigée par un auteur extérieur au journal et dont le point de vue n’engage pas la rédaction.
